雅芳是如何对HR部门进行考核

雅芳倡导一种“绩效导向下的以人为本”，追求人与绩效的平稳，在这种绩效制度下如何进行HR部门的考核治理呢？

据雅芳大中华区人力资源总监赵国简介绍，雅芳的绩效治理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出考核分级，而大中华区早在1995年就开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5%的不合格率。因此，不合格者可不能赶忙被剔除，会给他们一些培训和提高的机会。 关于职能部门的考核，雅芳依据KPI指标，进行项目治理。比如对聘请部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺60天内招到的比例要超过85%，因此还不能滥竽充数；新入职职员试用期合格率要达到一定数值，同时费用要操纵在预算的99%以内。 同时，不同的人还负责不同的项目。譬如：雅芳今年新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置，负责那个项目的人要在规定时刻内提出一套可行的方案。还有一些项目，如一段时刻以来，公司显现了加班现象，不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且阻碍家庭关系。公司治理层去年发觉了这些问题，今年专派一个人负责那个项目，调查公司加班什么缘故越来越多，

是任务分配不合理，依旧临时工作太多等别的什么缘故，找出缘故，提出改进操纵措施。这些差不多上和公司业务进展结合起来的HR项目。

HR对分管各区域的人事经理还有一项考评是“你的通才做得好不行”，这占到15%。HR每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情形、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。赵国简给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。这是专门简单的一个调查工具，然而雅芳HR每年都要进行。