4.教育生态视角下的学校团队建设

教育生态视角下的学校团队建设

——基于杭州市**实验学校的研究与实践

杭州市**实验学校课题组

2011.5

《教育生态视角下的学校团队建设》

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目录

第一部分 研究的背景和意义

一、研究的出发点——学校走怎样的路径 ……………………………………………3 二、研究的着眼点——学校团队的界定 ………………………………………… 3 三、研究的切入点——前期相关工作的探索……………………………………………4 四、相关研究综述 ……………………………………………………………………… 4 五、课题研究的设计 …………………………………………………………………… 5 六、研究过程与方法 …………………………………………………………………… 5 第二部分 研究的实践操作 一、学校团队的组建

㈠ 1、学校团队组建的因素………………………………………………………………6 2、学校团队组建的价值和目标………………………………………………………7 （1）学校管理团队组建的价值和目标………………………………………………7 （2）教师核心团队组建的价值和目标………………………………………………8 （3）“单元型团队”组建的价值和目标 ……………………………………………9 ㈡学校团队组建的基本设想 …………………………………………………………9 （1）团队的结构问题…………………………………………………………………9 （2）团队组建的契机问题……………………………………………………………10 （3）团队的愿景问题…………………………………………………………………12 （4）团队角色和分工问题……………………………………………………………13 二、学校团队的运行

㈠学校团队运行的原则……………………………………………………………………13

1、 龟兔法则——保持多赢共好； 2、 跳棋法则——依存相互借助； 3、海狸法则——自觉协调归依； 4、猎豹法则——主动学习反思 5、大雁法则——促成交替引领； 6、愚公法则——坚守信念梦想；

㈡学校团队文化的创建……………………………………………………………………16 ㈢学校团队运行的策略……………………………………………………………………18 三、团队的绩效操作

㈠建立各团队绩效考核制度………………………………………………………………21 ㈡各团队实施绩效考评 ………………………………………………………………22 第三部分 研究成效 ………………………………………………………………22

教育生态视角下的学校团队建设

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——基于杭州市**实验学校的研究与实践

杭州市**实验学校课题组

第一部分 我们的思想

一、 研究的出发点——新组学校走怎样的路径

为整合、优化教育资源，推进教育均衡发展，肩负下城“构建高位高尚教育”的责任，实施强强合并，2010年8月，杭州**实验学校和杭州**实验学校两校重组，挂牌成立新的“杭州市**实验学校”。两校重组之前都具有一定的学校特质：

**实验学校前身为浙江省一级重点中学**分校，2000年因布局调整更名为**中学，2006年移植三里亭成为九年一贯制实验学校，实施小班化教学。

原国有民办的**实验学校创建于1995年，隶属杭州市**教育集团，是一所依托名校，实施九年一贯学制，走读与寄宿并存的国有民办实验学校。2009年12月在杭州市国有民办学校调整中转制为公办学校。

特质体现在：公民办下办学背景和愿景，办学文化和教师文化、办学和管理、办学模式和评价模式等各方面都存在很大的差异。特质差异的存在给学校的重组带来了新的挑战，也带来机遇。新组学校走怎样的路径？是面临的重大课题。它有几个亟待研究的问题：首先是教师文化融合问题。两个学校原来教师都具有一定的校本印痕，要重组教师，必须面对他们的文化冲突，如何将两个学校的老师进行有机的融合呢？另外，学校正处于一个多元化的背景之下，每年都会吸纳一批新老师，每年都涉及到新老师的培养；每个老师均来自于不同地方；每个老师的经历经验也呈现多元化，多元化背景下如何实现教师间的快速融合？其次是学校办学模式问题。学校采用的是\"九年一贯\"的办学模式，如何做到中小阶段有效融合、合理衔接也成了一个迫切需要解决的问题。第三是学校管理融合问题，各校区的管理理念、方法和策略等管理文化都存在差异。学校的融合，在管理上融合是关键，如何包容着存在，融合中统一，这也是学校面临的一大问题。这些问题，需要通过寻求一个新的路径，加以解决。我们想到了企业管理的问题：企业在不断竞争中企业也做了兼并或合并，规模不断扩大，随之产生的现状和旧有的管理不适应，新问题一个一个地产生。很多专家和企管在实践中，找到一种新的管理方法——“团队建设”，解决了新组后的组织和机构诸多挑战和问题。新组学校所碰到的挑战和难题，和企业有着同样的境况，选择走“教育生态视角下团队建设”的路径，具有很强现实性和针对性。

二、研究的着眼点——学校团队的界定 新组学校在办学理念上存在差异或者冲突，是及其自然的事情。然而，学校的发展，办学理念是灵魂，是精神。如果没有高度认同感，学校的发展将是举步维艰。同样，新组中各种各样的办学文化都有待于认同。

新组学校在教师文化的认同上也存在很大的差异和冲突。各位教师在都有鲜明的文化特征和地位特征，极具个人主义，排他性成为新组学校教师文化中的鲜明特点。然而，放纵或者容忍教师，必然会迷失自我，甚至形成新的更大范围的扭曲的教师文化。因此，要引导教师学会协作和担当，树立正确的教师人际观，团队建设显得尤为必要。

新组学校在行动策略的认可上，也表现出很弱的一面。团队建设过程中，会增进行动策略的认可意识。

因此，学校团队建设是促进办学文化认同，增进行动策略的认可意识，纠正扭曲的教师文化的举措。因此，课题组认为在“学校团队”建设有四个指向：一是有共同的办学愿景；二是教师要学会认可和依靠，互为欣赏；三是一致的行动策略；四是责任型的组织。

三、研究的切入点——前期相关工作的探索

基于以上的思考，课题组在前期做了“团队建设”的一些探索：

（一）开展了“学校团队建设”的问卷调查活动。问卷从四方面入手，调查我校教

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师的个人基本情况、教师团队意识、团队建设现状、团队建设影响等，获得了“基于教育生态视角下的团队建设”的第一手材料，学校团队建设找到了研究的问题和突破口。 （二）召开了学校团队建设管理层的会议，明确学校团队建设，从管理团队建设入手，旗帜鲜明的将管理团队作为学校团队建设的试点来建设。既坚定了团队建设的决心，也符合团队建设有序推进的策略。

（三）核心团队的构建工程的启动，从一定意义上，吹响了学校团队建设的号角。学校团队建设从核心团队构建工程中全面进行。将课题和学校的管理、发展紧密结合在一起，在管理实践中推进团队建设，在团队建设中推动学校发展。

（四）各个团队在实践中具有明确的目标、组织和责任，不同程度的开展了团队建设，使得学校团队建设在界定的四个指向中稳步推进。

四、课题研究的设计

（一）研究目标：

本课题主要立足于学校整体水平的改善，从教育生态的视角出发，把一所学校看成一个生态系统，将教师团队看成其中的一个子系统，研究教师团队的影响因子、运转特性，揭示团队建设模式，以期总结出一套推动学校发展的团队的组织框架、构造特征和运行模式。通过本课题的研究预期达到：1、通过课题的研究促进学校教师综合素质的全面提高，培养一个有精湛的专业技能、独特人格魅力和人文素养、和谐成长的教师团队；2、通过本课题对学校整体发展的探索，获得学校团队建设成果，推广**实验学校的实践经验。

（二）研究内容：

教育生态视角下的团队建设从以下几方面研究：

1、学校团队的组建包括团队组建的价值和目标、基本设想 、基本因素、基本类型。 2、学校团队的运行，包括运行的原则，学团队文化的创建，学校团队运行策略。 3、团队的绩效操作，包括各团队绩效考核制度，各团队实施绩效考评的方法。 4、团队可持续发展，包括目标调整、文化融合、绩效推进。 五、课题研究的过程和方法 （一）课题运作模式

本课题实行校长负责、专家具体指导、课题组成员集体攻关三结合的操作模式；各团队建设负责人实施各子课题，制订有特色的子课题实施方案，开展有效探索。 （二）加强管理，提高实效。 抓好内部管理，保证计划落到实处，建立每两个月一次的例会制度，随时掌握研究动态，及时研究进程。处理好课题群内部的关系：划分好子课题；选好子课题组长；协调好子课题之间的关系；对子课题的研究实行有效监控。

具体研究步骤：

第一阶段：准备阶段（2009、12—2010、3）：

组建课题组，查阅文献，进行课题论证，制定课题研究实施方案。 1．专家咨询（2009、12）；

2．组建课题组，进行课题组人员分工（2010、1）； 3．查阅文献，撰写文献综述（2010、2）； 4．制定课题实施方案（2010、3）；

第二阶段：实施阶段（2010、3—2011、3） 以子课题为单位，全面实施课题方案 第三阶段：总结阶段（2011、5）

各级课题成果鉴定，汇集研究资料，撰写总课题研究报告，形成成果系列

第二部分：我们的行动

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当今社会，利用有效率的团队来处理工作变得越来越普遍。这不是流行一时的时尚，也不是对团队的溢美之词。团队建设可以改变单位或企业的命运，凝聚的、协作的、自觉的、责任的团队文化影响浸润自身和团队中的每一个人，取得新发展和新心智。谁在创建团队，在创造团队文化，谁就会取得骄傲的业绩。因此，我们在行动！在团队建设的路上坚定的行走！

一、学校团队的组建

学校内的机构，看起来似乎都是团队。每一个组织机构，都有一定的人员组成，有一个相关的负责人，一般都围着学校的中心工作做好教育、教学、后勤服务等。根据“学校团队”的四个指向，但这些组织机构是一般的工作组，或者说是单位组织，不是真正意义上的“学校团队”。

例举学校工作组和学校团队的区别：

学校工作组 学校团队 ＃承担教育教学工作个人责任。 ＃承担个人的及团队的教育教学责任。 ＃会议功能是信息共享，工作安排。 ＃经常会议讨论，解决教育教学问题，探寻方法，制定计划，分享信息等。 ＃注重个人教育教学目标。 ＃注重团队教育教学目标。 ＃关注个人的份内工作。 ＃注重共同出谋划策做好团队工作。 ＃任务分配时，注重个人分派（职责和任务）。 ＃分派每个人的职责、任务以便互相协作完成团队工作，共同分担任务或者角色替换。 ＃关注自身教学任务和质量完成情况。 ＃团队每一个成员的任务和质量的完成都会受到关注，同时各成员也会关注团队的整体任务和质量完成情况和面临的共同挑战。 ＃学校管理人员决定教学目标和任务。 ＃学校团队领导和成员共同协商确定工作目标和策略。 组建学校团队，就要认识学校的组织机构。对于组建“学校团队”有很好的参考价值。首先，基于工作组的组织机构，在组建团队中，需要扬弃一些什么，这是很关键的问题。其次，组建团队中，传统的管理和团队管理有些什么质的区别。第三，“组员”和”“团队成员”的心智需要怎么样的改变。诸如此类问题，是团队组建中需要考虑的：

（一） 学校团队组建考虑的因素 “团队”不同于“工作组”。学校管理者和教师已经习惯一般工作组的办事模式。现在要改变“工作组”，逐步建设“团队”，这不是一蹴而就的过程。它需要过程，需要契机，需要策略和动力。在学校团队组建之前，课题组做了很充分地“组建前各种因素”的考虑，从“组织、管理、成员”三个层次上衡量：

1、 学校组织层考虑的因素： （1）学校面临的机遇和挑战。

（2）选择迎接挑战的最合适学校团体构架，是一般工作组还是团队。 （3）如果选择团队，何种类型的团队最有利于学校的整体发展。 （4）团队成员及管理者需要具备的技能。 （5）学校团队持久发展的角色补充。

（6）实现和发展团队需要的人力和物力筹备。

（7）采用哪种方式开展团队工作（小规模推进还是逐渐过渡或者全面渗透）。

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2、团队管理层考虑的因素：

作为学校团队管理者，在负责经营一个团队之前，要认真的思考这样一些问题，才能做到心中有数：

（1）弄明白学校所要组建的团队，其意图和全部目标。

（2）选择并确定所管理的团队需要的管理技巧和团队培训资源。 （3）清楚所管理的团队在组建和运行过程中所需要的支持和阻碍。 （4）能否将决策权授权于团队中的每一位教师。 3、团队成员考虑的因素： 教师在团队中是最活跃的因素，是活力的源泉，其工作表现和相互间的关系决定着团队的存亡。因此这一考虑显得实在和重要。

（1）教师在团队中是否具备完成团队任务的能力技巧。

（2）教师在团队中是否具备完成团队任务的人际交往能力和技巧。 （3）每位教师在团队中能否做出适合团队发展的贡献。 （4）团队中需要部分出色的关键性的人，谁是最佳人选 基于以上三个层次的考虑，我们做了三个决定：

其一，学校团队建设是**实验学校发展的新机制。抓团队建设，是明智的、坚定不移的学校管理举措，统谋全局，将团队建设写进学校管理和发展规划之中。 其二，“小规模推进”和“逐渐过渡”是组建团队采用的两种方式。先建立数个团队，给团队足够的时间和必要的支持，以便把工作做好，探索出一定的创建经验，然后逐渐增加团队数目，一次类推，用“滚雪球”的方法循序渐进推进创建工作。确定“管理团队”和“教师专业成长核心团队”，为学校团队组建的两个试点团队。

其三，以上两个“团队”在建设过程中，对非团队教师作渗透的作用，并逐步引领、带动其它团队组建和运行，推动一系列团队建设。

（二） 学校团队组建的价值和目标 1、 学校管理团队组建的价值和目标：

在管理团队组建之前，课题组做了一份问卷调查，调查结果呈现了“管理团队”组建价值和目标模糊的特点。 您目前所归属的团队是（ ）

A、管理团队；B、教育教学团队；C、后勤团队服务；D、兼而有之 A人数 2 B人数 34 C人数 D人数 3 1 百分比 百分比 百分比 2.5% 百分比 7.5% 5% 85% 调查分析：从数据分析，在调查中管理团队、后勤团队人数过少，有这样几方面的原因：一是教育教学团队中有很多一部分老师兼而有之的情况，根据自己的理解和意愿，倾向于一线教育教学团队；其次是管理团队或者其他团队的确存在团队归属意识不强的情况，认为管理团队缺乏归属；三是部分管理教师放弃归属选择。管理团队的归属意识需要不断加强。

从分析中，学校的管理团队处于弱势状态，团队意识和归属感不强，需要管理团队领导在团队组建中明确价值和目标。通过学校上层领导和管理团队扁平式的对话交流，在管理团队组建价值上有了明确的指向。

管理团队组建的价值：在合并中组建，在融合中发展，打造一个高效、凝聚、服务的管理团队，带领师生，引领成长。

管理团队组建的目标的确立，基于这样五个方面来规划：（1）勾画愿景；（2）核心价值取向；（3）组团目的；（4）指导方针；（5）工作目标和工作任务。

学校管理团队目标描述是：以“和合”为旨归，以“融突”为关键，以“创造”为途径，以“生

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生”为目标的，造就了新**的新的生机与活力。学校管理团队在“享受成功，感受成长”的办学理念下，在“和合”文化中，快速培育“团结、凝聚、合作”的团队精神，历练“开放、大气、包容”的团队气质，迸发“和谐、有序、高效”的团队生产力，成为学校团队文化的引领者和影响者，浸润和影响学校的各团队的精神、气质和生产力。

学校团队在目标的定位中，培育团队文化，引领学校团队，发挥团队在学校发展中的积极作用。

2、教师核心团队组建的价值和目标：

核心团队是学校给予教师专业成长而组建起来的团队。同样，在调查中，我们发现了1个非常值得关注的问题：团队在教师专业成长中的作用被重视，教师对核心团队建设充满期待。

★您的个人发展目标实现的途径应倾向于（ ） A团队合作；B领导重视；C自己努力；D机遇；E其它 A人数 16 B人数 4 C人数 14 D人数 百分比 40% 百分比 百分比 35% 百分比 10% 调查分析：调查中呈现出两条主要途径：一是个人努力，二是团队合作。他们的选择，反映出教师在团队中成长速度和个人自我成长速度差不多，促成力几乎均等。其实一个优秀的团队，在成长推动力和成长速度上，都会表现出不一般的作用。这一组数据，说明了团队作用在个人成长中充满期待。

★您在实现个人发展目标的综合因素中，最需要（ ）支持

A同伴合作；B领导重视；C核心团队的引领；D公平的评价机制；E其它 A人数 8 B人数 2 C人数 D人数 1 13 百分比 百分比 百分比 32.5% 百分比 2.5% 20% 5% 调查分析：看个人成长需求上，老师对团队的需求是充满期待的。在专业成长因素中有一部分教师还选择了同伴互助，这一点是基于核心团队不能给他们帮扶下的一种简便实效的选择。因此通过“您的个人发展目标实现的途径” 和“实现个人发展目标中最需要的综合因素”调查，教师对核心团队充满期待，但核心团队的引领不够。

核心团队在组建中对价值和目标作了新的调适，紧扣各个层面教师专业成长的需要，立足校本、师本，目标分层次确定，循序渐进地推进团队成长。

其价值和目标是：

学校继续实施“全面推进现代化学校制度文化”改革，坚持教师成长工程建设，加大“核心团队构建”三个不同层次教师的培养力度。进一步向学校可持续、和谐发展迈进。为此，我们在去年“核心团队构建”策略运作的基础上，不断完善机制，续聘区研发中心专家、研究员为“核心团队导师、顾问”。市教坛新秀、学科带头人为“核心团队”主要成员。构建不同层次的“核心团队构建”模式：第一层次，为培养省、市、教坛新秀、研究型教师努力，使学校多出名师、早出名师，加快**成为市一流学校建设的步伐。第二层次，培养教龄、校龄在3年内的青年教师，使青年教师尽快树立敬业爱岗的职业理想，具有良好的教师道德，并指导其尽快胜任学科教学，能较熟练地驾驭课堂教学，有进行教育科研的能力和承担校级以上公开课的能力。第三层次，核心团队顾问培养学科组教师，全面进行课堂教学的研究，使学科教师的整体教学水平随课改的发展而与时俱进。

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3、 “单元型团队”组建的价值和目标。

在学校领头的两个团队作了引领性的探索下，一个学期之后，学校的 “单元型团队”（如，教学团队、后勤团队、党工会）“任务型团队”（如全国德育创新大会会务筹备团队、班主任专业学习团队等）“优化团队”（如三人行研究团队、备课研究团队）等团队逐步组建。 各种团队都积极地组建起来，并通过一些磨合，确定了各个团队组建的价值和目标。

以单元型团队组建的价值和目标为例。 教学团队组建的价值和目标：

积极开展校本教研活动。专家引领、同伴互助、自我反思等途径促成长，让每一位教师走在专业的成长路上，享受成功，幸福伴行。打造教师学习共同体、名师成长共同体、幸福教师共同体。

德育团队组建的价值和目标：

围绕“感受成功、享受成长”的核心价值观，构建凝聚和支撑学生生命成长的生态德育体系， 到2011年，基本形成九年一贯低、中、高段纵向衔接、德育内容阶梯递进，学校德育活动与教学活动、校园文化建设相互融合渗透，学校教育、家庭教育和社会教育横向贯通，学生、教师、家长、学校共同成长的生态德育体系，以高品质的生态校园生活促进学生全面和谐、自然绿色、自主可持续的成长。

学校团队在组建中，不断明确和提炼出自己的价值和目标，在学校整体文化的引领下、团队的目标文化得到很好的体现。

（三） 组建团队的基本设想 1、 团队的结构问题 根据不同的团队性质，我们在结构上有不同的特点。我们根据特点做了适合团队类型和性质的设想。

单元型团队，是以学校行政分工为单位的基本组建。这样的团队结构，自然是以学校岗位需要的人员，为团队成员。结构具有行政色彩。人员组成和一般的小组一样，如教研组、三年级教学组等。但团队的结构是有一定的变化的。它必须是小组转型后的组织形式。他的人员需要一定的专业性、需要一定的合作技能、需要一定的文化粘合等。人员素质不一样，结构就会呈现不一样。如”语文研究团队”,它的结构呈现金三角状态，底基一级拉线最长，团队里需要具有一定教学能力的语文专业教师。塔顶是学科的领军人物，不多，但很顶尖。中间可以根据团队的需要分为若干个层次，让相应的成员在学科中有相应的发展目标或团队地位和岗位。

任务型团队，是学校根据某一活动，临时组建完成该项任务的团队。这样的团队结构，成扁平状。团队人员是各岗位根据任务分解，确立子任务或协作任务，为完成这些任务所需要的相关人员。每一个子任务或协作任务都是平行前进，最后归口到某一点（任务的完成）。这样的团队，组建时要考虑任务分解下人员的合理利用和任务进程即可。

优化团队。为优化某种工作，特别组建的团队。如学校“三人行研究团队”。这种团队的组建要基于相当能力的人员组合，对优化起决定性作用的，具有各方面专业能力的成员组建在一个团队里，以达到高效的目的。

2、团队的组合契机问题

在汉语词典中，对“契机”一词解释是 ：机会，转折变化的机缘。别解“契机”一下，即“见机而契入”。观察什么是契机，以什么方式契入，以什么方式保持契入的效果，最终实现这个契入的目的，还要考虑到持续性。团队组建不是说组建就组建的，说转型就转型的，需要契机。万事俱备，只欠东风。“东风”就是成全大事的“契机”。如何把握和运用团队组合的契机，促使团队顺利组建或者转型？我们在实践过程中，总结出这样几种把握契机的策略：

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化外力为契机：在一些重大的活动或者学校发展过程中碰到的，存在一定的外在压力的因素。这种因素的存在，我们一般有两种处理方式，一种是积极应对，将外力作为一种挑战和机遇。另一种是消极待之，千方百计的绕过去。其实在面对外力来临时候，我们的态度很重要，化压力或动力，化挑战为机遇的积极态度，就能在团队成员面前就能树立积极面对的阳光心态。团队成员就能和领导一起直面外力，正视外力，在外力中寻找突出重围的策略。这样的过程就是一个新团队在外力困难面前自然而然地形成了。团队的目标非常明确、凝聚力非常强，分工职责明晰，团队处于良性的发展之中。在不长的时间内，能迅速成长为“沃态团队”。在新**学校融合中，出现了很多的新磨合、新问题、新机遇。学校领导能利用融合中的外力资源，领军团队，做好积极地应对，过程中形成了好多坚不可摧的团队。如，2010.11，学校接下了新**融合后的第一项大任务，承办“2010中国杭州国际***的“校本德育创新论坛”，活动规格高、任务重、无模板、求创新。学校就利用这一挑战，化外力为契机，组建并打造了一批优秀的工作团队：综合协调组、会务保障组、学术报道组、技术保障组、安全卫生组。

激需求为契机：

在学校问卷调查中，有这样一个问题： 您觉得教学团队中最缺乏的是（ ）

A、专业知识；B、合作态度；C、业务引领；D、科研指导 A人数 2 B人数 9 C人数 13 D人数 17 百分比 5% 百分比 22.5% 百分比 32．5% 百分比 42.5% 调查分析：从数据分析，学校教学团队最需要的是科研指导，其次是业务引领、合作态度。这是教学团队中组员的需求。因此要打造教学团队，依据教师的需求下的科研指导和业务引领、同伴合作等开展团队合作，是有效的团队建设策略。建议学校开展科研进团队，继续扩大核心团队的引领领域，增强其向纵深引领力度

基于这份调查反映的问题，学校以“激需求为契机”组建了以教师专业成长为需求下的各项团队组建和运行。如科研处让“科研走下圣坛迈向课堂”组织了“你预约我指导的多人

组团活动”. 活动名称 “您预约·我指导”课堂教学研讨活动 实施情况 实施 学校青年教师渴望成长，在成长中希冀得到各种平台提供。学校中坚教师的 力量还是比较雄厚的。但青年教师在学校教研中学习的主动性不强，除学校处室活动产在活动中引领推进作用之外，青年教师成长一般呈个别化状态。团队合作意识和生的具合作行为不够。为营造团队意识，让各个层面的教师能发挥出积极地引领和协助体背景 作用，发挥青年教师的主动成长意识。 科研处2010年12月推出了“您预约我指导”的课堂教学研讨活动。借此 组建课堂研究团队。 “您预约我指导”课堂教学研讨活动，是青年教师提前做好课堂教学的准备，具体内预约同年级的或者本学科的，具有一定指导能力的老师，在课前、课中、课后，容的表全程无缝参与过程指导，让执教教师和指导教师在过程同备课，观察课堂，述 课堂演示、课后反思等环节中，形成具有一定自发组织意义的团队。这个团队中 有专业引领，有同伴合作，形成立体的专业研讨体。 操作措施： 教龄在5年以内（包括5年）的教师，是预约课教学的老师，也可以成为 同伴互助指导教师； 教龄在5年以上的教师，是教学指导教师，核心团队的导师是结对徒弟的 第一指导教师。 预约课教学老师，在活动期内，研究好一堂课，提前2天预约指导教师，实施方在双方确定的时间里，开课、指导、反思。 案 指导教师在预约下，开展听课、指导，挖掘教师的教学潜力，提炼教师风格，

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提出积极的教学建议。指导教师有召集其他同学科或跨学科同伴3人以上，参与指导的任务。 预约课教学老师和指导教师共同完成听课后的相关材料，电子稿及时（在3个工作日内）上交学校ftp科研处。 各个学科备课组长参与其中，并及时发布信息，收集活动照片。 评价措施： 12月底召开本次活动开展反馈会，反馈预约开课教师名单和开课效果，反馈参与指导教师名单和指导情况。 评选出“最具展示魅力奖”“最佳指导奖”“最佳同伴互助奖”若干名。 请预约课堂开课教师代表叙说“预约课经历”，“指导教师代表说‘课’”。 载入教师专业成长手册 尊重教师的主体需求，将需求作为组建团队的契机，组建的团队具有一致的目标，同一的需求，共同的责任。在组建中适当地调适各个才能或特长的人员，极易成为一个沃态团队。在案例中，充分地体现出这一团队的特征和优势。

顺优势为契机；

何谓势？孙子兵法曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”湍急的流水，飞快地奔流，以致能冲走巨石，这就是势的力量。顺势，是智者对事物发展力量的最智慧把握。组建学校团队，也要顺优势为契机。学校刚合并，各个校区的教师资源、学校原有文化、办学的社会资源都存在差异。差异是合并学校的“势”，利用并发挥这种差异，就是顺了差异的“优势”，闲置或差异，就是做着差异的“逆势”。在新**学校运行之初，学校就尊重了校区之间的差异，分析差异，利用差异。尤其是在教师资源上，看到各个校区教师专业气质、专业能力、专业结构的“优势”，运用策略，组建核心团队。呈现出 “成长双师制”“走文化融合路” 的核心团队特征，让核心团构建工程，成为校区之间融合的首要工程，成为各校区整合的有效载体，成为教师专业发展和核心能力提升的着力点。学校打通三校区，充分发挥了名教师和骨干教师的“双师”传帮带作用，激活校本研训资源，开展“优化配对，互教互学，教学相长”的师徒结对活动，同时推进学校三校区的融合，构建核心团队，凝聚人心，促使教师专业成长在融合中、引领中、发展中。

借他势为契机；

借他势为契机，顾名思义，就是借助外力，组建团队。学校资源非常丰富，关键是如何开发和利用的问题。如学校有些班主任为了充分利用家长职业资源，引进家长，走进课堂，开展“家长讲堂”活动，活动受到学生的欢迎和家长的热情参与。之后，全校班主任自发成立了草根家长讲课组。学校在“中国杭州国际德育创新大会——校本德育论坛”的期间，借助草根组织，组建了“校本家长讲师团”，从组织、实施、评价等方面予以指导和要求，将一个草根组织，转变成制度化、规范化、组织化的团队。

3、团队的愿景问题：

团队的组建需要一种共同愿景，一种共同目标，愿景能产生一种凝聚力，同时也是一种驱动力，从而产生团队的行为活动。被称为“20世纪最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇认为，领导人的第一要务是“设立愿景，使愿景体现在生活作息中，并激发团队去实现它”；事实上，很多伟大的企业家和政治家都善于利用“共同愿景”进行领导和管理；而《基业长青》一书的作者通过调查发现，“基业长青”型公司都有清晰的“愿景”和共同价值观。 共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从，而不会产生内心真正的意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，唯有你的

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愿景才能够激励自己。”

当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同愿景。

学校在组建团队规划愿景的时候，必须是团队领导意愿和个人意愿的一种高度的结合。如“幸福校园”的提出，是学校一切团队的愿景所归。

4、团队角色与分工的问题：

《西游记》中取经队伍的构成，是非常典型的一个团队。 唐僧是团队领导，负责整个团队的运行和发展，行使团队领导职责，完成“取经”任务；孙悟空在这一团队中充当业务骨干，是团队中的专业能力和水平的佼佼者，管理着一定的事物；猪八戒和沙僧是团队典型的两种不同个性的员工代表。这个组合，表明了团队的角色与分工是团队组建必须的人力问题。学校团队也不例外。在组建团队之前要确定核心人物、专业精英、员工等层面的角色和相应的分工。因为，一个团队离不开一个核心人物，他是一个舵手，掌握着团队的行为方向，同时他又能产生一种润滑剂，使团队成员在宣扬个性的同时而使整体行为协调统一；其次，团队行为是以成员间的信任为基础，这种信任使得团队的资源得以完全共享，成员个体所具有的隐性知识显性化，这种隐性知识显性化，可以使团队的行为最终不会过多的依附于某一个特定的团队成员。

这是学校某备课团队组建角色和分工实践步骤： ***备课团队组建 ● 根据学科确定本团 队的成员，形成团队 的基本结构。 ● 命名，规划愿景。 角色分工： ●备课团队自己确定第备课研 究负责人，就职演说； ●在责任人带领下，确定第一、二备课研究人、执教者、评教者、对外协调者等。 岗位认知： ● 对个角色进行认知并清晰地知道自己的岗位职责； ● 根据分工进行现场模拟，强调现场管理。

二、学校团队的运行

“运行”，词典上的基本解释是“周而复始地运转”。引用到“学校团队”，那就是“学校团队保持一种循环反复的运转”。引申义是“指程序正在被使用” 或“系统命令”。在领会“运行”的含义后，课题组在“学校团队运行”的理解上，做了三方面的理解：其一，学校团队的运行是一个反复的运转过程，具有反复性和发展性。学校的工作性质在常规工作上的反复性和团队运行的特征相吻合。其二，促进学校团队的运行，需要按照一定的程序，包括流程、方法、策略等来支持和推进。其三，团队的运行，除了一些显性的操作程序，还需要默认的、隐性的、内在的文化系统来支撑。课题组从“运行原则”“文化创建”“实施策略”等方面阐述学校团队运行情况。

（一）、学校团队运行的原则。 1、龟兔法则——保持多赢共好；

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不管团队中谁的能的能力如何，要求方向一致，不管团队教师努力的方式如何，但要求尽力而为。坚持团队共同发展的理念，坚守同一目标，共同坚定地完成同一个目标。这个目标使团队的教师都向着相同的方向努力，能够激发每一团队中教师的积极性和创造性，实现团队成功和个人成功。于团队也好，于个人也好，都是受益者。双赢解决了学校团队运行的动力源，是团队得以顺利运行的根本前提。

如何“保持多赢共好”团队运行原则呢？下面是学校某校区管理团队的一次团队会议： 团队负责人A,团队成员B-H,会议内容讨论学期结束工作的行事安排。

A：离学期结束还有20天，请大家将自己处室在学期结束需要大家一起配合的工作讨论一下。

B-H依次发言，时间40分钟，内容比较细琐。

A：思考一下，这些工作有几项工作是需要老师配合完成的，有几项是需要班主任实施的？那几项是涉及到个别老师的或者自己处室可以完成的？大家再梳理一下。

B-H根据要求梳理了工作，依次发言，发现班主任工作在学期结束的时候是最多的，几乎每天都有3项工作。

A：大家讨论一下，哪些工作必须是班主任、教师、处室自己做的。根据本学期的结束工作，大家思考一下学期结束工作以“完成常规，顺利结束”还是“创新工作，挑战压力”？

B-H例举了好多理由，认为本学期中考、招生等各方面的问题，达成“完成常规，顺利结束”的目标。

A吸取大家的意愿，宣布学期结束的主要目标。组织大家讨论筛选相关的事项，讨论各个处室需要完成的任务和完成方式、时间等。

一次会议，确定了学校学期结束的工作目标。从学期特点、工作任务、人员工作量等方面进行全面的讨论，最后得出比较合理、科学的学期结束工作方案。目标一致，管理成员的工作在团队中得到了落实，实现多方目标的实现。 2、跳棋法则——依存相互借助；

跳棋游戏，包涵着借势借力发展的战略。要让团队运行的稳健，第一就得摸清团队中每一个教师的优势，通过搭建平台，让多个或者全部的“棋子”都相互依存，相互借力，激活发展。第二就得运筹方案，让每一粒“棋子”为其中的一颗或几颗“棋子”搭建跳跃的可能。也就是想方设法让“棋子”借着“棋子”发展，让“棋子”为“棋子”的发展而铺路，实现相互依存，共同发展，推进团队，赢得更好。这在团队的高效运行中显得更为重要，它不仅是一种基本原则，更是提高运行效率的策略。

3、海狸法则——自觉协调归依；

海狸在修复巢穴的时候，你根本看不出谁是组织者，大家都在按着自己的方式去努力，它们没有一个会把工作做错，它们都用自己正确的方式和同类之间做着默契的配合。它们会信息共享，寻找到一根可用的树枝或发现有危险的时候，就会用尾巴拍击水面，传递信息。

海狸的工作方式就是，每一个人都在控制着实现目标的过程，用正确的方法做着正确的事情，它涵盖着团队和个人的两个方面：一个方面，个人拥有自主权，控制着实现目标的过程；另一方面，组织允许鼓励个人用正确而独特的方式做事。两者关系理顺后，个人的想法、感受、需求、梦想就能得到组织的尊重，被组织倾听和付诸于实施中。另外，海狸的方式，还给我们一个启发，不要去做不可能完成的任务或工作。

这给课题组带来的启示是：

团队管理者得到了启发，如果想让自己的团队在工作中最大限度的积极性，那么就要像海狸一样做到三点：第一，像足球场上的教练一样，明确本次对手是谁，分析对手，寻找策略，确立目标，规划赛场上的个人的分工和任务等，一旦比赛开始，让他们自由驰骋，带着自己的脑袋工作，带着自己的责任做事，教练隐退“赛场”，远观欣赏。第二，学会尊重、倾听、欣赏团队中的想法、感受、需求、甚至是梦醒。第三，培养团队挑战的能力，但不要挑战不可能完成的任务。

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海狸的工作方式是团队领导和成员之间的默契和融合表现，是相互间协调关系，目标归依的表现。

枚举一案例：

学校要举行某公开活动，组建了相应的团队。团队组织明确，管理者召开了活动方案讨论会。会上老师积极发言，确定了该活动的方案。方案开始进入实施阶段。在实施中出现了这样的问题：

（1）管理者在实施的几天后，找到某一项目责任人，要求修改方案。负责人答应管理者修改方案。方案修改。期中，像这样的修改做了3次。责任人苦恼。

（2）责任人将修改方案告诉了团队教师，教师首次接受。之后几次，牢骚满腹，抱怨责任人没有经过团队的商定就做出修改，同时对自己在前期付出的努力得不到肯定而恼火。责任人像风箱里的老鼠，两头受气，实施的激情被水浇了一样。

（3）团队中的老师牢骚满腹，抱怨不止，甚至一部分老师消极怠工，私下里传递着“等我们做的差不多的时候，说不准又要改方案了，还是省省力气，等到真正活动快到了，再做工作吧。不少老师接理由不参加了。

这一案例，败在何处？是管理者在管理上随意性和自我主张的意识太强，没有征得大家的意见，几次修改方案，造成团队中认识不一致，思想飘摇，尊重、倾听缺失，最后导致关系紧张，消极怠工。因此，团队的运行建立在团队成员间不断地自觉协调，实现目标归依。

4、猎豹法则——主动学习反思

团队中的每一个人都要保持学习心态。每项任务完成之后，要“三省吾身”——反省其实是一种学习能力，只有全面地反省，才能真正认识自己，才能不断完善自己。因此，每日反省自己将让自己不致成为温水中的青蛙，为“猎取食物”不断产生新的策略。要主动分享所掌握的知识、技能和方法，会让团队成员的成长速度更快——与人互通有无将获得两种收获：其一是在分享和讨论中能经受锤炼变得成熟；其二是和同事智慧的碰撞将会产生新的火花。主动学习反思原则，是促进团队凝聚、进步的重要手段和原则。 5、大雁法则——促成交替引领；

团队的引领方式和工作组的引领方式不一样。一般的学校工作组的领导方式，行政色彩较浓，是属于垂直领导式的命令和服从关系。而团队的引领方式倾向于平行的组织和协作关系。因此引领者地角色定位就显得不同。学校团队采用大雁的交替引领法则是团队平行组织和协作的一大特征。

大雁飞行中的角色定位和角色互换，使整个团队始终保持着飞行的稳定性和高度而且使每个团队成员都充分的投放到团队之中来。而学校现实工作中的角色定位，不仅可以使教师更为清醒的认识自己，更为有利发展、培养、煅炼自己的长处，更是为了充分提高团队的综合实力。俗话说：“尺有所长，寸有所短”。 学校团队运行和发展，最重要的是团队的领头人，而领头人就像飞行过程中的领头雁一样需要有胆识、有魄力，敢于带领企业的全体员工勇往直前，并且确保团队的方向是正确的，只有这样才能实现团队的发展目标。同时，团队领头人必须带领团队教师营造良好的工作氛围，减少工作中的阻力，轻装上阵，从而增强整体绩效水平。当领头人在某一方面能力受限，将某一任务安排给最适合的人员，应该选择具有相应能力的人员作为新的带头人，不断地引领交替，各个成员都可能在团队中得到重用和施展才华。这样的团队是活力的、个性彰显的、动力十足的团队。如学校语文团队开展的“团队答辩式评课活动”就是这一原则的贯彻实施。

案例：团队答辩式评课活动的实施 ●角色设置 （1）执教者

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执教者是答辩式评课活动的主体角色之一，通过课前研究、课堂教学，为团队提供了研究的课题。无论他的设计思路，课堂实践，都为答辩式评课的研究提供一个个鲜活的案例。

（2）专业协作教师

毕竟一个人的才智是极其有限的，课前种种预设，仅仅局限于教师个人的观念与素质。确定专业协作教师，促使执教者与专业协作教师在课前处于研究合作状态，尽量让课前的预设达到合理化、个性化。同时，也为执教教师面对团队中提出的评课问题，解燃眉之急，使答辩更具有深度。

（3）专业引领人员

“教无定法”。不同理念指使下，会产生不同的教学行为。这种状况下“公有公理，婆有婆理”。这就需要专业引领人员的介入，站在理论的高度，立足于学情基线，权衡左右，引领教师再发展。因此，专业引领人员是答辩式评课中不可缺少的又一活动主体。

●活动流程

（1）反思与暴露（反思性说课） 课前预设是憧憬性预设。课堂教学的生成性是对憧憬性预设的冲击。让执教教师在课后进行反思说课，目的是让教师通过教学实践后，对自己的预设与实践之间的差距进行反思，从自我反省的层面上筛取出一些自我问题，认识自我问题，将显而易见的问题作自我突破，将不易暴露的问题抛给评课者予以研究。当然在反思性说课中，教师自认为的亮点也将可能是评课者的争论焦点，成为评课者提出异议的可能。

（2）质疑与答辩（评课教师的“问”与“辩”） 评课教师质疑的角度有三种可能，即执教者自我评价的亮点；执教者在反思中未曾提到的或不易暴露的问题；执教者或专业协作人员在答辩中的支持性理论问题。当评课者提出一定的问题时，执教者或专业协作教师作出支持性的答辩，于答辩中互动阐述对问题的不同性认识，直至对问题有一定认识或突破。

（3）介入与引领

通过对问题的认识，双方会存在两种可能：一种是一方被另一方认同，另一种是双方观点异化。这两种可能性的结果，都需要专业人员的介入与引领。对被认同的问题，专业人员及时予以总结，使诸如此类的问题将突破方案明确化；对异化问题，专业人员要考虑双方的支持性答辩信息，实事求是的开展评价，并尽可能地分析双方观点的可行性与局限性，同时力求做到一分二地突破。

（4）主评总结

根据答辩的整个过程，主评教师有两方面的工作要做：既要对上课教师的教学情况进行总评，又要对答辩中的问题进行梳理，明确我们已经解决的问题或得到的观点，摆出我们还不能解决的问题。

案例评述：在团队各有任务，角色分工不尽相同，引领交替，协作到位。

6、愚公法则——坚守信念梦想

盛行一本关于团队的书，叫《这是你的船》。在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克·阿伯拉肖夫回答说，他就是不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念，也是大家坚持的信念。

马云曾在一次演讲中提到：如果大家很有激情有梦想，你的团队才有激情有梦想，团队才能充满激情地面对未来面对挑战，是极其关键的事情。

学校团队的运行也要坚守信念和梦想。像马云一样对创业充满梦想和激情，像迈克·阿伯拉肖夫和他的船员们固守责任、团结一致。

（二）学校团队文化的创建 一所成熟的学校，必然经历从群体走向团队，从团队走向优秀，从优秀走向卓越的过程。因为团队能凸显共同的价值观，引领每个成员实现同一目标，创造一种合作、协同的核心文化。这种核心文化就是团队文化。

我们在团队建设中做过调查：

学校文化对您所在的团队影响力是（ ）

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A、非常大；B、一般；C、小；D、很小，几乎没有；E、有些文化起反作用 A人数 15 B人数 21 C人数 2 D人数 1 百分比 37.5% 百分比 52.5百分比 5% 百分比 2.5% % 调查分析：数据中可以看出，学校文化被团队所认可，并起到影响的作用。因此学校文化的提炼，营造，传播都是对团队起积极作用的。文化在团队中是核心的，灵魂的，可是在调查中大部分老师认为仅仅是一般性的影响，这与文化的统领作用相左。分析其原因，是学校在文化提炼、传播、阐释等演绎行为中缺乏教师的参与或者理解。

如何创建学校团队文化呢？ 首先，要有一个魂。

学校文化始终走不出“物质文化”建设的思路，基本上是一种文化环境的布置或文化活动的设计，学校文化丰富了，却不能使教师真心投身教育，不能把幸福和快乐真正带给学生。学校文化建设不能只从教育者的理解力出发，而要把学校文化建设变成教师和学生精神生活的重要内容。使学校形成精神文化传统和教师的团队精神，使学校文化理论能够建立在生命哲学的基础之上，让文化真正回到了教师的精神生活之中。这是学校文化建设的“魂”，也是学校团队文化建设的“魂”。

让文化回归到教师的精神生活之中，是学校团队文化建设着眼点和着力点，也是文化引领的终极。我们紧紧抓住教师精神的回归，站在生命哲学的高度观照生命，提出学校办学愿景（绿色花园、书香学园、幸福家园）、办学理念。

办学理念“感受成功 享受成长”。在办学理念中，将“**”之“成”，完美诠释为“成功”和“成长”。我们从“敬畏生命”的伦理出发，从教育生态的视角，关注生命现象的认识，关注生命价值的体验与感知，关注生活质量的提升，提炼并升华“感受成功、享受成长”作为学校的办学理念，对我校办学做了“顶层设计”，也实现了学校精神文化的“基质”再造，突出了对生命的人文关怀。

“感受成功”作为一种教育方法和教育策略，提倡“欣赏、激励、表扬”等正面教育，通过发现、挖掘师生成功潜质，鼓励师生追求成功、感受成功，促进师生最终走向成功。

办学理念中以“享受成长”为目标，这是一种素质教育思想和心态。“成长”的价值取向是：当下的幸福；一生的可持续发展。因此，基于“享受幸福”的“成长”，应该是一种“全面、和谐成长”，“自然、自主的成长”， “可持续成长”。

在学校名之“**”文化解读中，也凸显出团队的主旨文化：（一）“集**”以此象征孔子思想集古圣先贤之**，融会各家思想、学说、风格、技巧等而自成体系或自成一格。当下**实验学校的教育生态，正可谓开放、多元、包容、大气，承载“集**”的办学理想，具鲜明个性和特色。（二）从“小成”到“**”的成功之阶，成长之路，正是**实验学校的一种教育目标，一种教育方法，乃**办学理念的最好诠释：“感受成功，享受成长”。

其次，要有一个体。

“体”是一个空间概念，但它在内核的统帅下，具有强劲的合力和组织。如球体、正方体、椎体等，它们都有一个构成体的核心和在核心下的被包围的合力和组织。团队文化的创建需要“体”，其核心就是前面我们讲的文化之“魂”，同时要尽可能在核心作用下的开展相应的组织或结构建设。

学校开展了 “体”建设：教研团队建设、核心团队建设、先锋团队建设、班主任三人行等组织建设。现呈现学校教研团队考核组织和结构的建设

目的：为进一步推进学校教研组建设，使教研组管理进一步规范化、科学化，加强教研组建设组职能，促进教研组建设组向更好的方向发展。

活动名称： 2010学年度第二学期教研组考评会。

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考核程序：评价组查看资料，评价考核——各教研组长8分钟述职（幻灯片配合演示）——评价组2分钟点评，结合活动资料及述职报告综合评定——优秀教研组评选结果公示并颁发荣誉证书9(证书是一张教研团队的全家福照。

某个老师在考评会后写下这样一段感想：每个教研组有自己的建设特色，整个考评会精彩纷呈，掌声不断。每个教研组都向全体老师展示了一学期来所开展的一系列常规和特色活动，可谓是丰富多彩，各有千秋。这次的考核相对上个学期来看，每个组更加体现出了一种团队精神，为了这次考评会顺利进行，组员分工合作。考核既是一种总结，也是一种提炼，更是一种推进，学校的老师在学科组团队中携手前行，建设之路一定会越走越宽广。

这样的组织或结构建设都根据自身特点和学校文化精髓，推进了学校团队文化的建设，每一个组织或结构都深深地渗透着团队意识，开展团队行为，落实团队文化，努力地成为文化体。

再次要有一个 “场”。

即潜在的文化制约力和影响力。文化是一种力量、执行，团队文化能发挥出约定俗成的执行力和向心力，因此就形成一个团队文化场。

团队文化场的常常集中表现为其文化氛围，文化氛围分为下列类型，这几种类型可相互组合，更加显示出多样性。

1、团队文化氛围之一——学习型

学习型氛围的最主要特征，就是“团队学习”。

“团队学习”是发动组织成员整体搭配与实现共同目标的过程，它建立在“超越自我”之上。学校在今天尤其需要团队学习，无论是管理团队，还是科研团队、教学团队。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，也并不表示组织在学习，但如果团队是在共同愿景下学习，那就成为了学习型团队，形成了学习型氛围，他们就能将所得到的共识化为行动。

2、团队文化氛围之二——创新型

具有活力的团队有一个共同特点，就是具有能动性的创新理念，形成了不断创新的文化氛围，创新成了教育教学的基础，创新成了学校发展的动力。创新包括创新、管理创新、经营创新、技术创新、结构创新、服务创新，创新贯穿了教育教学的全部活动。 3、团队文化氛围之三——凝聚力型

对于那些人心涣散、各自为尊、没有共同的价值理念、缺少团队精神的团队，应当致力于凝聚力型团队文化氛围的营造。 团队文化可以增强团队的凝聚力，这是因为团队文化有同化作用、规范作用和融合作用。团队文化要求把个人目标同化为团队目标，把建立共享的价值理念当成团队文化的首要任务，从而对个体的理想追求进行引导。团队文化的这种同化作用，使团队不再是一个因相互利用而临时聚集起来的乌合之众，而是一个由具有共同价值理念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。

这种具有凝聚力的组织具有强大的吸引力、向心力和亲和力，能形成一种团队精神。 4、团队文化氛围之五——奉献型

我们这里讲的奉献，并非不计报酬的无私奉献，而是一种责、权、利相结合的前提下的氛围和境界。它是指在团队活动过程中，激发个体敬业爱岗，具有强烈的工作责任心和事业使命感，勇于担当重任，以学校的利益为重，以大局为重。

同时，奉献型氛围也指关心整个社会的进步与发展，积极参加社会公益事业，融入社会，奉献社会，以此来提高团队的眼界。

（三）学校团队运行的策略

如何推进团队有效运行，需要策略层面的建设。

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1、像建房子一样打“基础”。每支团队要想有更好的发展前途，均应打好两项关键基础——做好团队目的说明和团队指南。 “团队目的说明”，即说明组建该团队的目的，解释该团队存在的理由。说明语言简洁、明确，是团队成员一致努力的核心价值。如学校班主任三人行团队的“团队目的说明”就是一句话：“三人行，必有我师，成长为师”。

“团队指南”，即是团队实施的有效指导方案。但必须注意的是，它是一份团队共同合作、讨论、策划的，有团队共有意识、支持和智慧的方案，而不是一项单纯的由校长、或团队负责人为老师们制定的工作计划。如在“班主任三人行”的团队指南是：要求班主任团队追求“三专”发展路线图--专业阅读、专业写作、专业发展共同体。成员每天有“三多”多做一点点，多读一点点，多思一点点。成长方式选“四+”通过“共同研读+案例反思+集中研讨+专业写作”。目标达成“三有”，成长为一个有爱心、有才华、有专业追求的专家型的班主任。

2、像胶水一样“凝聚”。按着扭头喝水，这就是说明我们可以将牛牵到河边，但是不一定能让牛喝水。团队创建可以完成，但是不一定能有效的运行，它需要一些积极的措施，来凝聚人心、团队一致、各负其责、协作发展，成为一种沃态团队。

（1）建立联系。为增强团队成员的凝聚力，首先必须掌握和联合众人的策略。即使团队成为通常都是工作的（老师一般都是这样），也有必要为他们创造与团队其他部门或成员紧密联系的策略和机会。如定期开会、分担责任、确定活动主题、信息分享、学术研讨等形式。

（2）利用团队指南。团队指南是团队的智慧和支持的载体之一，利用团队指南可以驱使团队更好的凝聚。具体利用的方式：合作制定团队指南，评价团队指南，实施团队指南，修改团队指南等，过程中团队会因此愈发支持和智慧。

（3）共同学习。专业培训有助于提高团队实力。引导大家以合理的方式工作，有效地互相协作，自然有利于提高团队工作业绩。团队成员一起培训、互相学习、取长补短，无形中也有利于增强团队凝聚力。可以开展：校本专业研修、教师论坛、合作备课等。特别要开展团队学习工作室的建设，解决团队在在合作过程中的一些操作层面的难题和心理问题。具体可以有这样的内容：学会相互交流，包括分享和倾诉；学会系统解决教与学问题的方法；学会举行团队有效会议的技巧；学会设置和调整计划和目标；学会消除人际分歧；学会共同决策。

3、像镜子一样承担责任。责任是团队运行的动力源。建设好团队成员责任心，需要一些常规措施：

（1）不要忘记评估团队工作进展和结果。定期地有规律地开展团队工作过程性关注会议或者活动总结会。具体会议要体现团队的参与性，一般我们分成三个步骤完成（见表） 团队工作进展 相关事项 特别说明 （结果）会议步骤 1 大家汇报工作进展 1、填写项目进展或总结表格，明确阶段、会前自省阶段 或结果 任务完成情况和责任 2、分别汇报各自的任务进展和责任落实情面对团队，进一步明确目况 标和责任 2 处理问题 1、如果要继续完成任务，打算采取什么措尽可能的尊重成员的思施？ 想和智慧 2、需要其他成员的帮助吗？ 尽可能的发挥支持作用 3、对困难打算如何面对，有什么方案 尽可能的提醒和讨论 3 安排下一阶段的工作 1、统一大家的思想，进一步明确团队目标 2、开展计划讨论和制定 （2）给予积极的反馈。针对老师在工作中促进了团队发展的时候。我们给他们什么奖励？最好的奖励就是积极的反馈，充分地认可他的努力和付出，肯定

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他在团队中的作用，这是推进团队建设的有效举措，不要认为人家做的好，是应该的，做的不好就批评了，或者爱理不理，都是团队发展的绊脚石。

（3）鼓励成员之间相互认同。将团队成员相互之间的认同作为大家的义务，形成良好的风尚。这和学校教师在团队归属感的调查中得到验证。

例举：教师在团队中找到归属感的最佳方式是（ ）

A、领导的认可；B、团队组织的认可；C、担任的角色工作顺利完成；D、自己专业进步 A人数 3 B人数 21 C人数 12 D人数 5 百分比 7.5% 百分比 52.5% 百分比 30% 百分比 12.5% 调查分析：从数据中分析，成员在团队中找到归属感的最佳方式，是团队组织的认可，因此在团队中，尽可能地让成员参与活动，发挥主体作用，形成尊重、宽容、理解、支持的认可文化。尽可能的认可一切努力下的成绩。当然，角色工作的顺利完成也是归属感建立的一种方式，因人而异开展各种个性化的角色体验活动和实践岗位的体验，让角色在实践中收获成功。

例举，学校在管理团队有效运行上，从机制创新、执行创新、重在用人等三方面做了有益的策略探索：

1 机制建设的创新

机制建设的目标指向是保证一个组织能够有效运作，保证工作流程有序实施。建设重点有三项：一是组织机构改变，二是健全制度，三是健全执行与监督反馈系统。中层干部便成了设计者，中等以上范围、参加活动人数超过百人的活动；中层干部必定先拿出策划方案；建立干部负责制度，明确责权与奖惩，促使每位干部在自己的主责岗位上有效履职。一句话，细在制度，实在监督执行，各司其职。 2 贵在执行，活在创新

制度和方案再好，不执行也是一纸空文，而且有章不循比没有制度更糟糕，因为它使管理的严肃性降为零，使管理团队威信下降。执行力挑战着干部团队的能力和水平，需要干部懂、敢负责、能沟通，不怕得罪人。鼓励干部要锻炼成为智慧型管理者，要求干部在带着问题走进校长办公室时，自己至少有一个解决问题的办法。每月一次工作总结中必定有学校计划分解后自己必须做的事；自己所管部门动了脑筋有新思路新点子完成的工作中，自己认为完成得最好的工作；必定有对未完成工作的原因分析。由办公室主任收集分类，记录在案，下个月再翻出来，不留死角。 干部团队成员团结一致。“团结”主要指团队成员之间以诚相待，理解包容，互相补充；“一致”是指成员共同瞄准组织的发展目标，思想统一、声音一致、步调一致。“统一”和“一致”不是不允许有不同意见，而是不要有隔阂，大家要心往一处想，劲往一处使，在实现团队的发展目标中添柴不撤火，在遇到困难时积极想办法，不埋怨、不互相推诿。 要求干部勤于走动的管理制度，发现问题及时反馈纠正，校长带头：看宿舍蹲在地上看，看食堂用手摸、用相机拍，值周教师意见由办公室写在公告栏，分处室解决。 3 重在用人，力在培养，注重干部个人综合素质的提升

影响执行力高低的关键因素是人的培养。用对了人，事半功倍；用不对人，事倍功半。 (1)制定守则，规范干部工作行为，持之以恒，坚决执行有关干部管理的一系列制度。包括干部要向全体教职工述职并接受评议制度、工作业绩的论证制度、批评与自我批评制度，以及从学校的发展要求出发，对干部的选拔、任用、考核、调整制度等。

(2)用人不疑，及时给予批评帮助。我们经常做的一件事就是进行头脑风暴，大家一起海阔天空聊新想法，慢慢集中到一个兴奋点，然后从不同角度使劲挖掘，有时会争得面红耳赤。正因为关系好，氛围宽松，大家才敢把真实想法和观点表达出来，很多创意就会在争论中产生。

(3)把关注点放在干部的学习、培训、研讨上。干部的学习培训经验一要有针对性，立足于解决问题；二要坚持不懈，除了提升理论和认识水平外，学习的重点应放在改变思维方式上。避免干部走人管理误区：一是只管事，不管人，但管理必须先管人，管好了人，才能做好事，干部要研究如何调动人的积极性；二是只管事，不研究事，包括投入成本(物质、人力)、时间效率、完成质量，分不清主次；三是只管布置，不管检查；四是简单管理。

三、团队绩效的操作

我们先来看一组调查数据

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教师绩效考核中您比较倾向团队考核还是个人考核（ ） A、团队考核；B、个人考核；C、团队考核和个人相结合； A人数 百分比 7 17.5% B人数 百分比 3 C人数 28 70% 未填 百分比 1 2.5% 百分比 7.5% 调查分析：从数据看，被教师认同的考核倾向，是团队考核和个人相结合。这项结果指向团队考核，接受了“团队和个人考核”的方法。如何使考核促进团队的发展是学校团队建设的命题。

㈠建立各团队绩效评估制度。 美国团队管理专家马蒂·布龙斯坦说，不能做到持之以恒和积极工作的团队需要更多的责任心，建立团队评估机制能够解决这个问题。也就是说，团队评估可以解决团队发展动力问题。因此建立一套适合学校团队发展的评估制度成为必要。 首先，学校在绩效中有明确的团队考核比例，在制度层面上保证了学校团队考核的落实。 例举：四、绩效工资具体项目的分解及其分配比例（节选）。 1、学校团队考核奖（30%） ⑴该奖项包括：教学团队考核奖、德育团队考核奖等“单元型团队” “任务型团队” “优化团队”团队。

⑵团队考核奖，按照考核结果（优秀、良好），对各团队分配奖金。奖金总量=团队人x级别奖金/人.学期

⑶具体分配比例：团队考核奖，级别奖金/人.学期相差若干元。团队考核奖总量占绩效工资总额的30%。……

其次，每个团队都制定了相应的评估制度

如三人行班主任团队绩效考核基础性指标考评表

（月考核） 岗位规范 团队名称 班级管理 学生成长 家庭教育 专业 团队等发展 贡献 级 团团队队业活绩 动 师班德上承班班安第 主班黑师出交担级级全二 任会板风 勤 材任常故工课 手课 报 料 务 规 事 作 堂 册 家导成学家长师长生访会工手奖记记作 册 惩 录 录 家亲班德 委子会育会活展科运动 示 研 作 各个团队取得的成果和既定目标做比较，就能解决的问题和自身存在的缺陷，为下一

评估的提供参考性依据。另外，可以让团队来评估他们团队运行的状况。团队成员可以就以下问题做评估——团队工作，成员交流，团队按期完成工作情况，以及解决团队成员提出的问题，包括下一步方案的制定。

㈡实施团队评估

团队工作的评估突出团队的主体性、参与性、修正性、发展性四个特点。例举备课团队一次考评活动。

在备课考评上做了一些改进，让“考评”增加点“观”的成份。

首先，缓化检查者和被检查者的对立关系，让受检人员一道参与考评。组建了互观互检小组，让每一个人轮流着检查、阅读彼此的备课。这样做，检查的成份少了，相互监督和相互欣赏和悦纳的成份多了。这种成份转移，有三方面的好处：其一避免了检查者与受检人员的权力冲突；其二每一个人都是检查者，都在事实面前尽可能地客观评价；其三能够将检查功能转化为潜在的学习功能。原本对立的检查者和被检查者，有“观”的成份添加后，就缓化成融洽的组织者和参与者。

其次，在悦纳过程中，引导受检教师欣赏彼此。在相互检查过程中，给每一位参与者三

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个任务：一是认真阅读教案，领会编写者的编写态度和行为意识，提炼编写者教案的主要特色和教案呈现的不同特点，作出亮点评价。二是根据教案认真提出其中不足和值得商榷之处，并提出改进意见或建议。三是编写者对自己教案作出适当的评价。参与者将自己的观点记录下来，作为自己悦纳的内容和对编写者的评价。更主要的是给编写者开了一剂对症下药的药房。

最后，团队讨论酝酿“结果”。结果固然重要，有了过程的结果更为重要。组织参与者推荐、讨论优秀教案编写者。在实际讨论过程中，大家都找到了依据，能客观地反映并积极推荐出优秀者。这样的结果是建立在悦纳过程中的结果，没有异议，只有欣赏，没有怀疑，只有共识。

诸如“四性”团队考评是学校教育生态下的一种尝试，是一种更开放、多元、包容的考评方式，对团队的发展起着至关重要的作用。

第三部分 研究成效与不足

一、课题研究的成效

（一）课题研究推进学校的发展。 通过对本课题的研究，树立一种新的治校理念，树立团队打造来改进学校和发展学校的理念。从不同于传统意义的队伍建设的团队建设入手，且团队与生态视角相结合，从内外部多角度分析问题，更加全面和清晰。为学校的改革和发展，提供理论借鉴和现实参考依据，也为提升学校的人才培养质量打下基础。基于学校的实际情况，理论研究与实证研究相结合，为科学有效地管理学校教职人员，解决学校实际问题，实现新的突破奠定基础。同时本研究也为其他学校的发展，提供可资借鉴价值和意义。本研究能够构建一套促进学校发展的团队的组织框架、构造特征和运行模式提供技术支持。从现实来看，课题研究达到了预期的目的，体现了课题研究的真正价值和意义所在。

新**实验在一年的时间里有如凤凰涅磐般完成了办学、学校布局和领导班子等三大战略调整。在新的领导班子和全体教师的共同努力下，新**选择了“价值主导”的发展转型和文化立校的发展之路，弘扬和光大创业、创新和创优的“三创”文化和精神，办人民满意、学生满意的学校，努力实现新**新的飞跃。

2010中国杭州国际教育创新大会（文晖论坛）专题会议——“校本德育创新论坛”在我校隆重召开。国家、省市、区各级领导、专家及台北天母国中校长林美云出席了活动。学校获得“浙江省现代技术实验学校” “杭州市人民满意学校” 等省市级荣誉十六项。教师专业成长也得到空前发展，获全国优秀教师1人，全国“五一”劳动奖章获得者1人，省特级教师2人，获省级荣誉教师6人，市级荣誉教师22人，市教坛新秀11人、区教育名家、英才10人。学校正走在个性化、生态化、现代化为办学追求，高位引领，幸福前行。 （二） 课题研究探索了团队建设的生态理论。 从教育生态的视角出发，把一所学校看成一个生态系统，将教师团队看成其中的一个子系统，研究教师团队的影响因子、运转特性，揭示团队建设与学校发展之间的关系，以期总结出一套推动学校发展的团队的组织框架、构造特征和运行模式。

1、在学校团队的组建上，我们理解了学校团队组建的因素，明确了学校团队组建的价值和目标包括，学校管理团队组建的价值和目标；教师核心团队组建的价值和目标；“单元型团队”组建的价值和目标等研究。对学校团队组建有了大胆的基本设想，从团队的结构问题、团队组建的契机问题、团队的愿景问题、团队角色和分工问题等方面做了很深入的并有实践性的研究。

2、从学校团队的运行中，我们去探索学校团队运行的六大原则、学校团队文化的创建及其学校团队运行的策略。在文化创建中提出了“魂”“体”“场”新思维。在学校团队运行的策略提出“三像”理论，突出团队运行三大基石落实。

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3、从团队绩效评估中，我们首先将团队考核作为教师绩效的一部分，并细化了学校各个团队的评估方案，在评估实施中，提出“四性”实施原则问题。 （三）、课题研究收获了团队建设的文化热情。 1、形成了各个团队初步的系统文化。学校三大类团队所属下的各个团队应对工作性质，系统的呈现出各个团队系统文化。如教学团队做了这样的一些相关的文化建设：

（1）分析教学团队工作的现状，描述教学团队愿景规划；

（2）教学团队教学常规（教学行为、学科行为、评价行为等）落实的途径和特色活动（推门听课、集体备课、预约听课、网络教研）开展的载体和成效；

（3）收集教学团队相关的基本制度及其落实情况； （4）教学团队工作绩效评价手段、方案及其成效；

（5）教学团队中各个组织机构（备课组、教研组）建设情况（目标、途径、策略、成效）；

（6）分析教学团队存在教师课堂文化差异，融合教师课堂文化的原则、策略、途径。 2、教师的工作状态都基于团队而存在。

（1）在学校与教职工之间的关系上，学校就是教师的“家”。 教师对学校有强烈归属感，把自己的前途与学校的命运紧密联系在一起，愿意为学校的利益与目标奋斗。学校与他们结成牢固的命运共同体，共存共荣。他们具有强烈的学校团队荣誉感，在处理个人利益与学校利益关系时，坚持“个人服从团队，团队利益优先”的原则。 （2）在教师之间的关系上，表现为利益共享，相互宽容，彼此信任，互相帮助。团队成员和谐相处，凝聚力强，团队的整体绩效高。

（3）学校团队精神表现为教师对教育教学工作的全心投入。学校充分调动他们的积极性、主动性、创造性，让教职工参与管理、决策。他们在教育教学活动时尽职尽责，充满活力，热情洋溢。他们精诚团结，善于合作，相互沟通，共同搞好工作，发展事业。

一个人只有融入团队之中，为团队利益工作，推广团队声誉，才能做出一番事业，作为个人角色工作的人才会受到礼遇。每一位教师从各自的工作中得到的不单单是钱财，还有更多的东西，就是大家感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中，大家共享成果荣誉或失败处罚，真正的荣辱与共。 二、课题研究存在的问题

（一）课题在实践过程中受理论水平和管理权限等实际问题的影响，实践深度不够。 （二）在实践过程中案例研究深度不够，提升不够，致使观点还不是很鲜明，理论不够系统。

（三）在研究和学校工作上，存在一定的分离问题，需要进一步统一、整合。

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