维普资讯 http://www.cqvip.com 经善管理 基于４ Ｒ，模式的设计管理执行力研究与实践 朱焰杨君顺陕西科技大学设计学院 【摘要】４Ｒ管理模式旨在通过利用企业原有市场和设计资源、 有效组织对外活动、提高工作流程管理实现低耗管理以得到预期 的执行效果。 【关键词】４Ｒ模式设计管理执行效果 现阶段，很多企业都意识到需要引八设计管理的概念来统一企业 模式。获得准确的信息有效的指导设计和销售／售后行为（ＢＩＳ）。在 形象．整合营销理念，规范销 售网点，提高生产工艺 但 一…一 是．从新产品（新型号）的确 …：＝＝ …‘ 定、生产到进八市场、推广． ………吊…・ ： ． 反馈再到产品更新（图２一新 ： ” ．；：：＝－ 产品开发流程中设计管理范 ． 蠹： 围图） 是否能有好的执行效 ：ｉｉ三兰： ：！。 果．需要高效低耗的管理方 一 …一 式。 田，一新产品开发滴程中设计管理范田田 一、４Ｒ模式一整台利用 资源 本土企业需要迅速提升核心竞争力，对企业资源合理配置和组织 消化，选择合适市场切八点，对市场产品的发展趋势做出前瞻 陛预测． 并合理组织企业人力资源。 ４Ｒ模式是以执行力为标准，立足于企业自身，最大限度利用企业 已有资源使之转化为利润的管理方法。４Ｒ模式由Ｒｅｓｏｕｒｃｅ．Ｒｅｌａｔｉｏｎ． Ｒｅａｃｔｉｏｎ．Ｒｅｃｒｅａｔｉｏｎ四个部分组成。（图３—４Ｒ模型组成图） 它的主要特点有： １．将资源整合利用减少管理成本，以利润为先 易于被企业接受 和实施。 ２．解决企业实际问题．为设计管理进一步研究展开提供实践基础。 ｒ＿町。－‘”” ’止业墨＿－－ ＿‘ｉ ＿ｚ． 口．Ｉｏ 止业对井釜秉－曩 、 ， 企艘４－设计４。 －。 管理． ｉ Ｒ，１，－Ｒ￣ｃｆｌｏｎ也生市■■ｍ ， ＞执行力矗 化 ｉｌｔ４一ｈ ●口ｌＩｏ畦业坦曹■ｍ 二．ＭＤ＝Ａ（Ｒ１，Ｒ２，Ｒ３，Ｒ４） Ｒ１：Ｒｅｓｏｕｒｃｅ企业资源管理：包括信息资源和人力资源两个大奏。 首先．在确定新的产品系列或其中的新型号时，现代企业必须根 据广泛的市场定位．以确定生产定位。 企业需要进行比较完备的市场调查准备，这项任务分内外两个方 面，对外通过市场调查公司获得产品相关的准确数据及图表参考：另 一方面．企业多年专业经营某类产品的经验资源是尤其重要的。这些 资源分为可控资源和不可控资源。（图４一企业资源分类图）可控资源 是有关产品、市场、公司、员工的各种数据和具体资料备案．这些东 西是定量的可以通过人工和制度得到和改变的：不可控资源是关于处 理客户各种问题的方式及措施、销售和生产时具体的操作精华 相比 之下 在人才流动非常迅速的企业中．不可控资源更难于管理。有效 的管理好客户资源（信息）使客户只认品牌不认人是企业形象识别系 统的一大功能。 在确定了产品已经成型的结构组成 功能原理等硬・眭指标以后 对于平时反馈信息的积累是至关重要的 这样就需要合理的资源管理 ｏ 商场现代化））２０。６年４月（中旬干ｌＪ）总第４６４期 员工的招聘、培训、组织机构设置、岗位设计．绩效考核 员工激励 和企业文化等各方面．资源管理可以提供第一手参考．给组织的决策 提供了有力的支撑。 ： 国 童＇、 口¨ｍ＿ 圈。一企业责薅分羹圈 ； ； ；；：： ： ：：：：：：： 其次，技术发展的必然性和不断加快的变化速度．需要不断增加 在管理思想上的灵活性．这就意味着大规模的工业越来越注重于灵活 的生产能力和工艺流程．以适应市场定位所引起的不断变化中的生产 定位。 从适应稳定的市场．稳定的产品和稳定的生产线转变到适应不断 变化的市场，不断地在产品和生产工艺上创新和改良。创新成为现代 工业企业的中心任务．我国企业在不断改良的设计过程中．需要不断 和市场反映和客户使用意见比对才能产生符合发展趋势的方案。这样 一来．市场、客户信息就处于一个非常重要的位置。 随着企业中主要的设计对象的产品的系列化和企业识别计划体系 （Ｃ（Ｓ）的出现．设计师的作用将越来越接近决策圈。这里．”设计师”的 概念已不再是个人．而是由多学科的专家所组成 他们将在企业的中 心发挥作用，因为系统设计必须是一个中心协同的功能．而不是单个 产品开发的后期活动。 人与人 部门与部门、个人与部门之间的有效沟通是建立在对公 司大到整体战略．生产模式 营销策略．小到具体项目计划．产品配 件发送 某个设计细节的理解和互通基础上的。这些繁多的内容是员 工排列工作表先后的参考标准．在很多的工作中明白哪一类是最重要 对公司最迫切需要解决的事情．工作表出来了．有了合理的计划工作 效率自然会提高。 问题点．实际操作时的岗位设置和职能分配。 耻：髓Ｉａｔ１０ｎ企业对外关系管理 企业在运行过程中必须要和等行政机关、客户．企业行会和 媒体保持和谐，共赢的关系否则就不能运行下去。但是在任何一种协 议下利益双方都没有完全的平等．所以在处理这种关系时争取企业最 大利益是企业发展的关键 包括下面几个方面： 维普资讯 http://www.cqvip.com 经营管理 有专业能力的人员负责根据预见企业发展策略并在和 的沟通中彰显企业品牌。 客户．需要合理的营销和公关的策划 客户分为单位客户和个体 客户，单位客户指大型企业和机关的专项项目和外资、合资或私营企 杯析分销渠醺冲突管理技巧 业的供货．在产品的设计方面要更多的调研对方的需求 而在对待个 体客户时产品设计的企业自主性更大一些。 同行（行业协会）．专家、营销人员 销售人员组成临时小 ｌ张建伟潍坊学院远程教育学院 组．交流设计策略 经验．具体项目的操作 但不会涉及到已有 ［摘要】分销渠道存在冲突，若不及时引导和处理，就有可 技术如专利的应用 企业近期的生产，营销规划和特批项目进程 能发展成为恶性冲突，影响整个渠道的效率，甚至可能摧毁整个 等行业机密。 媒体．营销人员、销售人员 工程师组成审核小组 寻找合适的 渠道。本文对解决渠道冲突的策略与途径进行了详细探讨。 外挂设计公司在企业营销战略的指导下筛选广告计划和销售方式。 ［关键词】渠道冲突信息强化型蓑略信息保护型策略 问题点：在各方面意见不同的情况下产生使公司盈利最大的 渠道冲突是渠道关系中的一种常见现象 它是指某渠道成员意 方案。 识到另一个渠道成员正在从事会损害 威肋其利益 或者以牺牲其 Ｒ３：Ｒｅ＆ｃｔｆｏｎ企业市场管理 利益为代价获取稀缺资源的活动．从而引发在他们之间的争执，敌 对市场信息的反馈进行合理的分类和分析筛选出企业通过设计需 对和报复等行为。 解决的问题。这些反馈来自客户 分销商（根据企业销售模式而定）、 对于渠道冲突问题．渠道管理者既不能存有杜绝冲突发生的幻 同行（协会）和公司员工。迅速发现它们之间的关联并找出节点。竞 想．也不可对冲突视为洪水猛兽．对冲突产生恐惧．更不可消极对 争力强的企业对市场的应对应该既快又准确。 ＊这些市场的反馈信息同时来自组织内部和外部，收集的工作将会 待冲突问题．对发生在渠道成员之间的；中突视而不见．贻误解决问 交由一线的销售人员和售后服务人员。可以使用量化的表格归纳所要 题的良机。渠道管理者应正视冲突作为渠道合作的副产品而存在的 的内容．以便于更快的贯彻到一线．复杂的条例在一线容易被架空。 合理性．积极做好冲突管理工作．预防和化解冲突．确保渠道健康 问题点：关于可能的新产品的信息搜集方式．如何能在最短的时 高效地运作 间贯彻到一线。 ： 一．运用信息强化型和信息保护型策略解决渠道冲突 １７，４：Ｐ，ｃ，ｃｔｅ＆ｔｉｏｆｌ企业嘎目管理 １．信息强化型策略 新设计项目的确立 项目管理。 信息强化型策略要求在冲突解决的过程中公开各方信息．但这 随着技术变得越来越复杂．设计成为团体的活动，这意味着各个 ｊ意味着有失控的危险。合作 互信是成功运用这一策略的前提。 部门的配合和随机重组团队将成为新产品上马的人力支撑。 美国Ｐｒｏｖｉｄｅｎｔ ＭｕｔｕａＩ保险公司在养老金保险业务销售中突现 应对不同项目的不同配置．是否有规律性呢．寻找到这种规律可 了信息共享的重要性。该公司一直通过直销和中间商进行养老 以大大提高效率 跳过人员试验调整的步骤。 金保险业务的销售。１ ９９２年该公司对现有分销渠道的功能和流 问题点：以工效为标准的团队建立的科学性及规律性。 ！程进行了认真的审视和梳理．确立了一项彻底的整改计划。首 三、模式的运行 先对中间商进行了认真筛选．并与合格的中问商共享由公司研 总之．资源管理 企业的关系策略、市场应对能力和项目管理之 发的目标市场分析工具 公司销售人员与中间商作为一个销售 间相互补充．以达到企业销售 人员功效最大化。这个过程需要实践 ？团队一起工作 共同开拓市场 到年底 销售收入比上一年增 总结经验，再实践，反复循环。不司策略和计划制定的多么完善 加了４７％，而行业内的其它保险公司的销售收入仅与上一年持 到执行的时候还是有很大的变数。公司目标的能否实现 必须保证执 ｍ平或下降。由此可见，若缺乏这样一种信息共享的意愿， 行效果。 ：Ｐ ｒｏｖｌｄｅｎｔ ＭｕｔｕａＩ保险公司的业务销售最多与上一年持平：而 参考文献： 的中间商由于同时代理多家保险公司的业务，还有可能与 ［】】德鲁克：卓有成效的管理者（Ｍ）．北京：机械工业出版社，２００５，５ ［２】设计管理协会，黄蔚等．设计管理欧美经典案例［Ｍ］．北京：北 公司的业务产生矛盾与冲突。 京理工大学出版杜、２００４，９ ： 信息强化型策略的实施方法主要包括以下几种： （１）运用渠道 外交官”来防止和解决渠道；中突。这种方法要求 ［ 】克拉克・弗里曼 设计［Ｍ］．北京：生活？读书？新知三联书店， ２００２．２ 把分销商和零售商的顾客服务管理集中到制造商手中，由制造商安 ［４】黑川雅之：世纪设计提案［Ｍ］ 上海：上海人民美术出版杠， ’排专人负责联系每一家分销商和零售商 这些像外交官 样的联系 ２００５．７ ？人被授权处理有关产品服务的各种问题。 ［５】钱竹等：包豪斯［Ｍ］＋北京：北京闪亮青春文化传播有限公司， （２）在渠道内部建立 会员制“。会员单位可以就订货 付款以及 ２００５，５ 其它进一步的合作亭项展开讨论，以防止和解决会员之间的冲突。 ［６】唐纳德・Ａ・诺曼：设计心理学［Ｍ］．北京：中信出版社，２００５， （３）通过 人员交流”解决渠道 中突。这是指在某一时期进行单 １ Ｏ 方或双方人员交流。例如，沃尔玛和宝洁公司就经常相互派员到对 ［７】内尔－依格：世界５００强选人标准（Ｍ），北京：高等教育出版社， 方工作 尽管这种做法有可能暴露公司的秘密．但参与者回到各自 ２００４，６． 的公司后，就会从对方的角度或者从整个渠道的角度重新看待自己 ［８】博西迪：执行（Ｍ）．北京：机械工业出版社，２００３，５ 的工作，从而有利于相互间的理解与合作。 《商场现代化》２００６年４月（中旬刊）总第４６４期 ｏ
