人力资源绩效评估中的误区绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作成果。绩效评估是人力资源管理中的重要环节，在实务中处于核心地位。人力资源的配置、培训开发、干部选拔等都是以绩效评估为依据的。企业正确的绩效评估，不但有助于企业正确地识人、用人，更重要的是它直接影响到企业运行的效率与职工的工作效能。但是在实际工作中，人力资源绩效评估目前还存在一些认识上的误区。误区之一：绩效评估就是对人的评估。绩效的英文原意是“表现”，因此，绩效评估就是对员工在工作中的表现和业绩的评估。而有的人认为，绩效评估是人力资源管理评估中的有机组成部分，因此绩效评估就是对人的“德、能、勤、绩”４个方面进行的全面评估，这种理解是错误的。错误就在于混淆了绩效评估和人员评价两个概念内涵与外延的区别。绩效评估是人员评价的重要组成部分，它没有必要对职工的全部进行评估，它只对实现组织目标的相关部分评估。误区之二：绩效评估就是对职工的业绩评估。有的企业管理者认为绩效评估就是对职工业绩的评估，因此，利用财务指标就可以完成对职工正确的评价，这种认识是不对的。其根源在于单纯认为绩效评估就是对业绩的评估，忽视了业绩取得是员工素质综合作用的结果。实际上，在进行人力资源绩效评估中，应包括业绩评估、能力评估和态度评估三个方面，只有正确地对这三个方面加以综合衡量，才能保证评估的效果。误区三：评估就是为了奖优罚劣。绩效评估是人力资源管理的重要环节，其原因一是绩效评估和人力资源管理决策相关，如它决定了职工的升迁、培训开发、奖惩等；二是人力资源绩效评估有助于绩效发展，如促进员工在绩效方面的不断提升和改变，换言之，绩效评估应该是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。但在实际操作中，往往只简单地把评估和人事决策挂钩，准确地说，是和奖金与末位淘汰挂钩，这样就使绩效评估失去了其真正价值。误区之四：绩效评估是人力资源部的工作。人力资源部不一定是直接对职工绩效进行评绩效评估的
误区与改进
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石家庄／杨书林
估的主体，因为人力资源部门不是直接管理员工工作的部门，也不是直接对员工负责的部门，负责绩效评估的应该是员工的直接上司以及员工本人，只有他们才能准确掌握员工的工作状态。人力资源部门虽然不是评估部门，但并不是说这种专业部门与评估无关，他们始终是评估工作的直接负责者、管理者和评估结果信息的增值者。误区之五：在绩效评估中权力应该下放。很多实行绩效管理的企业实行“抓大放小”的分权制，即总公司对部门评估，然后由部门对部门内员工进行评估，这种评估制度强化了部门的权力，增强了评估的灵活性和机动性。但同时也带来一些负面效应，一是评估指标或标准的非标准化，大大降低了评价的可比性；二是各部门容易形成“目标逆向选择”，如争夺资源以及推卸责任等。因此，在绩效评估中，权力的下放必须和标准质量的规范相统一，即在企业制度上必须是集权。误区之六：公平的评估一定可以得出公平的评估结果。公平的评估结果来自于评估制度的公平和评估者的公正。一般认为，只要绩效管理中评估体系设计合理，在执行过程中不徇私舞弊，就能保证绩效评估的合理、公正，这在评估实践中也是存在偏差的。一是评估者在评估过程中总会或多或少带有主观色彩，评估者本身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被评估者，他们的评定行为往往感情误差等，这受到若干主观心理因素的干扰，如晕轮效应、种干扰会使评估的结果失之偏颇；二是评价指标以及每一个指标主观权重的设定，都会和实际情况产生偏差。因此，人力资源部门应该对绩效评估的标准和指标进行定期跟踪修正，降低因此而形成的差异。误区之七：评估结果属于保密信息，不能公开。有人认为，职工的绩效评估形成人力资源部门人事决策的依据，因此，评估的结果是企业的秘密，不能公开，这种理解是错误的。对评估结果保密的弊端很多，一是容易给人一种暗箱操作、缺乏公正的感觉，降低评估结果的可信度，弱化了评估的意义；二是缺乏沟通与交流，致使管理者不能开展富有针对性的人力资源开发计划；三是反馈不及时，不利于职工真正４９
认识到工作中的缺陷和不足，不能实现实施绩效评估提高员工综合素养的目的。误区之八：在绩效评估中财务指标是关键。实践中，许多企业认为企业目标实现与否，关键是看财务指标，财务指标实现了，则企业的目标也就基本实现了，这种看法也是评估中的误区。一是因为财务指标注重的是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现不足。如果企业只注重财务指标，不主动对经营状况进行分析和管理，难于使财务指标与组织的战略目标有机融合起来。二是财务指标在很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发企业经营管理者和员工的行为短期化。三是财务指标不能反映出企业竞争优势所在———核心竞争力，必然难以引导企业持续成长和健康发展。走出误区，积极推动绩效管理绩效评估是一项系统工程，不能一蹴而就。要提高评估的效果，企业必须建立一套符合企业实际的有效绩效评估体系，还必须坚持全面、系统、发展、创新与辩证的观念，切实把绩效评估落到实处，只有这样，才能不断推进绩效管理工作的深入发展。具有复杂性、创造性和效果量化性较差等特点，在评估实施过程中对评估指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证有一套科学有效的评估标准，进行有效地工作分析，确认每个人的绩效评估指标，就成为确立这些员工评估标准的必要环节。因此，企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，使他们从心理意识上进入状态，接受评估。对不同的岗位、不同的职责要求、不同的工作职位说明和描述，制定评估指标也应有所不同。４．积极推进绩效评估中科学方法的运用，提高评估质量。绩效评估质量不仅在于评估指标体系的设立、评估者的客观与公正，而且，评估方法的选择同样会产生深刻的影响。因此，在评估中，企业应正确选择评估方法，如３６０度绩效评估、评分表法、整体绩效优劣控制法、描述性的上司评语、图表评价法和因素分解综合评判法等。尤其是３６０度绩效评估，可以从不同层面实现对被评估者的全面评估，既能使受评者获得不同层面人员对自己素质能力、工作作风和工作绩效的评估意见，较全面、客观地了解自身的优缺点信息，又有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团队的凝聚力和工作效率，促进组织的变革和发展。绩效评估５．强化持续的沟通与反馈，不断提高评估效果。的核心在于提高员工工作绩效，实现职工与企业的共同发展，而该目的的实现是通过评估的沟通与反馈实现的。在反馈中，我们应注意的是，消极的反馈重要，积极的反馈更重要。因为在通常情况下，如果只进行消极的反馈而不进行积极的反馈，一方面导致了员工的抵触心理，不利于职工对评估结果的接受；另一方面，容易使职工认为评估不公平而产生逆反心理，其结果适得其反。１．建立有效的人力资源管理，夯实绩效评估的基础工作。绩效评估工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个重要的环节，它离不开企业的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善。企业必须从整体战略的眼光来构筑人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其他环节管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互（如培训开发、促进。企业如不能建立人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。２．提高绩效评估工作的宣传教育质量，让绩效评估思想深入人心，消除和澄清对绩效评估的错误及模糊认识。绩效评估不是主管对员工挥舞的“大棒”和稀，也不是无原则的“泥”，更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效评估要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系或基于网络化组织的全方位绩效评估体系，但它也是一种双向的交互过程，这一过程包含了评估者与被评估者的工作沟通。通过沟通，评估者不仅把工作要项、目标以及工作价值观传递给被评估者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸或全方位的绩效评估体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。６．建立绩效评估管理与投诉委员会。为确保绩效考核的公平性和公正性，企业应建立绩效评估管理与投诉委员会，由委员会处理职工对考评结果的异议。可由总经理、ＨＲ经理和外聘的ＨＲ顾问共同成立委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响，如果部门经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，以做到客观公正。■
３．进行工作分析，制定出切实可行的评估标准与评估体系。企业许多部门的员工，如科研开发人员、工程设计以及职能管理人员等，由于他们的工作与生产工人、操作人员相比５０
