企业培训体系的要素范例

企业培训体系的要素范文1

关键词： 人力资本 构建

随着科学技术的发展、知识经济的到来，现代企业中所面临的首要问题不再是资金、技术等问题，而是人才的问题，而人力资本是人才素质的集中体现。在知识经济时代，企业实施深度素质培训，其直接或间接的效益都是十分可观的，而且通过一般培训或特殊培训都必然会引起人力资本存量的增加。这就要求企业必须建立科学有效的培训体系。

一、企业培训与人力资本的基本理论

1.企业培训的基本概念

“企业培训”指组织为适应业务拓展及人才培育的需要，通过某种或多种合适的媒介，在一定的时间内有计划地对员工进行培养和训练，使员工获得知识、技能与工作态度等方面的持续提升，从而确保组织尽快适应社会发展所带来的知识结构、技术结构、管理结构和人才结构等方面的变化，为组织战略的实施和组织目标的实现提供强有力的人力资源保障，使企业在竞争中获取更大的优势。它是基于培训需求分析、培训课程设计、培训实施、培训效果评估运用的一系列完整的受控过程。企业之所以存在“企业培训”的需求，实际上出于三个层面的原因。从个人层面上看，员工为具备受企业雇佣的能力或使自身得到进一步发展，希望并愿意利用组织资源学习培养适当的知识、技能和工作态度；从经营运作层面上看，企业为实现商业目标，必须优化更新员工知识构成、提高员工技能技巧，以确保其能够胜任和完成各项具体任务；从组织层面上看，组织目标的实现、组织资源的获取及资源的合理分配都有赖于员工知识技能的改善（Yadapadithaya,2001）。

2.人力资本的基本概念

。我国学者李建民教授给出的人力资本定义是：对于个体，人力资本是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素之和。

本文认为, 人力资本是由通过投资形成的凝结在人身体内的知识、能力、健康等因素构成，能够物化于商品和服务，增加商品和服务的效应，并以此获得收益的价值。

二、企业培训对人力资本的影响

1.企业培训是人力资本属性的内在要求

人力资本除具有和其他生产一样的共性外，还有三个非常重要的特性。

（1）人力资本的人身依附特性。这一特性就是指人力资本与其所有者是不可分离的，人力资本是依附在具体的人的身上，脱离了人这个载体也就无所谓人力资本，当然，人力资本的使用也取决于它所依附的人。人力资本天然属于个人的这个特性，使之在产权残缺发生时，以迥然不同于非人力资本的方式做出反应，此时产权的主人可以将相应的人力资产“关闭”起来，以至于这种资产似乎从来就不存在。人力资本创造价值的波动性与人的健康状况、知识能力、员工绩效、职业精神、主观能动性是分不开的。人力资本的人身依附特性成为人力资本激励理论的理论基础，决定了企业必须建立起有效的培训体系和激励手段，尽可能地挖掘员工身上的人力资本。

（2）人力资本的时代特性。在马克思所处的时代，简单劳动者无法获得剩余价值，可以再生的简单劳动力即是今天所谓的“人力资源”。人力资本具有流量与存量的特征，需要通过投资才能获得，马克思所说的“复杂劳动力”在此可以看成是初级的人力资源。。由此可见，特殊知识与独有技能是资本的一种形式，追加投资，加强培训成为人力资源向人力资本转变的必要条件。

（3）人力资本的收益递增特性。随着技术的成熟与扩散，传统的资本利润率急速下降。舒尔茨认为，人力资本经济价值的上升使劳动相对于土地和其它资本的作用日益扩大，将带来新的制度变革。在公司内，高层管理人员与底层人员的收入有天壤之别。这从侧面证明，随着对人力资本投入的不断加大，其收入增加的幅度更大。

企业培训体系的要素范文2

识别五类学习需求

员工都有哪些学习需求呢？让我们先来看一个案例：

小李最近刚进入一家建材制造和销售公司，从事销售工作。虽然他之前在一家快速消费品公司做过销售，但由于缺乏建材行业的工作经验，对产品、渠道及客户一无所知。因此，他对上岗前的“新员工培训”非常期待，在培训过程中也非常投入，学习到了很多新东西，包括公司产品、制度、文化等。

但是，当他正式去拜访客户时，总感觉心里没底，似乎还有很多东西需要学习。为此，他向自己的领导求助。领导给他指派了一位有经验的师傅，让他跟着师傅好好学习。幸运的是，这位师傅之前带过其他徒弟，对徒弟们的需求非常了解，所以为小李制订了周到且合理的学习计划。这让小李十分感激。

由于公司业务繁忙，经过一段时间的观摩、学习后，尽管小李仍然觉得自己还没有做好充分准备，但领导仍然决定让他“单飞”――不只是跟在师傅身后学习，而是要在没有人指导的情况下，去应用自己的所学，独自应付真实的挑战。

如同很多销售新手都要经历的，小李刚开始做业务时，经常遇到这样或那样的问题。然这些问题让小李感到倍受打击，也常常感到很尴尬，但他明白这些挑战其实也是难得的学习机会。通过向师傅和其他同事请教，不停地总结、反思以及自学，小李在解决问题的过程中不断地学习，逐渐成长为一名富有经验的资深销售。

在当今世界，唯一不变的就是变化。现在，公司准备开发一款新产品，并准备让小李负责组建并带领一个新的团队来负责该产品的营销。这两方面的变化让小李倍感紧张：一是自己对这款产品的卖点及市场完全不了解；二是自己从未带过团队。但是，在机会面前，小李并不准备放弃。他意识到自己需要继续学习，并为团队拟定了学习计划，以便让自己的团队成员也可以更快、更好地熟悉新的产品和市场，尽快打开营销局面。

你是否对上述案例感到似曾相识呢？我们每个人都可能或多或少地有过类似的经历。在某些情境下，我们会感到自己具有强烈的学习需求。两位美国学者Gottfredson和 Mosher在2012将其称为“五个学习需求时刻（Five Moments of Learning Need）”：

1. 当我们接触到一些新东西（new）时；

2. 当我们需要了解更多（more）时；

3. 当我们需要应用（apply）所学去完成任务时；

4. 当我们需要解决（solve）问题时；

5. 当我们需要应对变化（change）时。

兼顾两方面平衡以满足学习需求

Gottfredson和Mosher认为，前两种学习需求主要涉及知识的获取，而正式学习是满足这两种需求的最为合适的方式。因为正式学习是针对特定人员或情境设计的，内容体系化，有明确的结构和教学策略，对于初学者和需要系统学习的进修者来说，效果更好。但是，对于后面三种学习需求来说，由于更加个性化、多样化，及时性更强，包含大量的隐性知识，正式学习很难有效地满足需求，所以，通常只能更多地依靠非正式学习（或绩效支持系统）来满足。

。在我看来，正式学习与非正式学习如同“阴”和“阳”，对于企业学习体系的构建都是不可或缺的，二者各有其优劣势，必须把控好平衡。

与此同时，在互联网时代，随着信息通信技术（ICT）的迅猛发展、日益普及，它已成为教育培训的重要载体与手段，成为企业培训体系的“标准配置”。例如，在线教育资讯网连续四年的调查显示，企业利用学习管理系统（LMS）进行培训管理的比例逐渐增加，2013年已经增加到69%。特别是随着以“80后”和“90后”为主体的“新人类”成为职场的主力军，现代学习技术的应用将更加广泛而深刻。这是不可逆转的大趋势。2012年以来，以“大规模开放在线课程（MOOC）”、移动学习、社会化学习、游戏化学习等为标志的学习技术应用快速兴起，在很大程度上也是这一趋势的具体体现，并将长久、深刻地影响企业培训。

尽管新的学习技术应用赚足了眼球，但客观地看，目前仍处于补充、从属的地位，不可能取代传统的面授培训和各种线下的学习活动，也不可能完全地存在。一句话，线上学习与线下学习将长时间并存，并日益融合。

总而言之，为了满足每一位员工都会存在的五种学习需求，企业必须从两个方面努力：一方面，兼顾正式学习与非正式学习的平衡；另一方面，兼顾线上学习与线下学习的平衡。正如《周易》所云：“一阴一阳之谓道。”企业学习建设之道也在于上述两方面的平衡。

涵盖四大要素的企业学习体系

综合以上两个维度，我们可以勾勒出企业学习体系的四要素矩阵。企业学习包括四类要素，而在每个要素中又有很多具体的方法与形式。

线下正式学习

不管用不用信息技术手段，很多企业都会组织线下的培训活动。。此类活动一般有较为明确的学习目标和内容、教学设计。这是很多企业培训管理者都很熟悉的方式。

线上正式学习

现在有很多企业已经建立了学习管理系统，也通过网络来交付一些培训项目或课程，包括预先录制好的课程（异步在线学习）以及“虚拟教室”（同步在线学习）。根据在线教育资讯网的调研报告，目前，E-Learning的应用仍以异步学习为主，但近年来，同步在线学习发展迅猛。

线下非正式学习

相对于正式学习来说，线下的非正式学习具有多样化、分散化的特点，难以管理和控制。例如，毫不夸张地说，员工的自学是企业学习的基石，因为任何学习从本质上都是个人自我进行知识构建的过程。它虽然无所不在，但难以被明确地计量、策划、管控；再如，向同事、上级请教，模仿、接受教练/辅导，也是企业中常见的学习形式，属于非正式学习的范畴。

线上非正式学习

企业培训体系的要素范文3

关键词：培训体系 员工激励 按需培训

一、员工培训体系建立的指导思想

企业员工培训体系的建立要坚持总体指导原则，一切从有利于企业近期目标、长远目标的角度出发，完善现有人才激励管理体系，以高素质复合型人才、技能型人才为培养目标提升全员综合素质。培训体系的建立要做到针对性培训、按需培训，实现企业发展与员工个人进步的双赢，为企业经济效益的提升服务。

员工培训体系建立后要抓好各项培训工作的落实情况，管理重点放在员工知识与技能更新培训与提高上，遵循按需培训方针，做到结合企业实际与员工情况实施针对性培训，并对培训情况与目标进行落实，后续做好培训成果的评价与总结。培训管理工作中从知识与技能入手提升员工个人素质，要注意培训三大要素知识、技能与态度的全面培养，让员工在熟悉操作技能、理论知识的基础上改变自身的工作心态，以更加积极、负责任的态度去面对工作，验证自身所学知识，锻炼自身所学技能，在认真负责的心态中更好地实现个人价值。

在培训工作实施中，还要注意及时对培训成果进行总结评价，一方面是为了评估员工培训成绩和培训绩效，另一方面也是通过总结评价及时发现员工新的培训需求，在实践中不断加以改进与完善，可找出培训目标与现实培训工作之间的差距，从而提升培训课程的实践性与可操作性，对于企业培训体系的完善有积极意义。

二、建立员工培训体系的开展策略

员工培训体系的建立要在上述指导思想下进行，从多个方面入手，落实培训实践，评估培训成果，推动企业培训体系的建立与完善，真正做到按需培训与全面培训，提升企业员工素质，服务自身进步与发展。

完善培训体系时要注意体系运转安排与准则包管。培训体系的运转需要制度保驾护航，因此对于各项规定准则要做到清晰明确且积极落实，从培训内容、培训目标、培训方式、培训负责人、培训方案、培训评估等多个角度入手进行完善，围绕企业发展目标展开员工培训课程，从而确保培训真正做到言之有物，真正为员工提供进步资本，实现其知识、能力与态度三方面的进步，让员工将所学真正转化为服务企业的各种资本，推动企业管理与生产方面的高效运转，在企业经济价值实现的过程中也展现个人的自我价值。

培训体系的完善与建立还要配合强有力的执行力来贯彻落实，发挥员工自身的主观能动性，提升对培训的认可度和信任度，真正落实到自己身上，从而避免形式主义的老路。在评估中一方面要对培训课程的实施执行进行全程监督核查，一方面要对参与人员的培训成果进行考核监督，从而确保培训工作按时按质按量到位。

完善培训体系的过程中，在积极贯彻执行各项规章制度的同时，还要将企业内部岗位职责、岗位技能需求清晰明确地传递给员工，让他们明晰自身的职业知识与技能需求，在培训学习中做到心中有数，事半功倍，从而熟练掌握职业知识与技能，提升个人整体素质，更好地提高自身的员工绩效，应对企业发展中的各项问题与挑战，从行为、认知、技术、纪律、责任心等多个角度把握本职业需求，真正在培训中实现个人价值与企业价值的双赢，完成企业发展目标。

培训体系建立后，还需要注意后续维护工作。对于企业而言，要建立长效的后备人才培养通道，通过交流鼓励员工不断提升自己，积极上进，实现个人价值目标，将个人的进步最终转化为企业进步的力量。企业在后备通道建设方面，要尽量做到量体裁衣，从管理型人才和技术型人才等多个门类出发，建立专门通道，让员工可根据自身努力目标谋求适合自身的发展通道，在不断提升自己的同时，加强企业与优秀员工之间的沟通交流，通过这种良性的互动实现双方的共同进步。

培训后续工作培训成果的总结与评估是尽可能发挥培训价值的另一大要点。企业要制定明确的考核机制，对员工个人知识、能力进步情况进行评估，可通过运用积分卡制度来增强员工对自身进步的认知与感悟，及时总结受训情况，并将其列为重要绩效内容，保证培训成果考核的及时性和功效性，从而为企业发展管理服务。态度评估可通过培训长效跟踪机制实现，通过长期考察评估员工岗位表现了解其工作态度，及时了解其工作缺陷及进步，为后续培训工作提供参考，方便下一阶段培训计划的制定，形成长效模式，服务企业发展。

综上所述，企业员工培训体系的完善与建立要在遵循指导思想的基础上，从培训制度、内容、方法、执行力、考核、评估等多个方面入手，做到全面培训与按需培训，真正实现企业价值与个人价值的双赢，提升企业经济效益。

参考文献

[1]张墨晗.我国企业物流金融研究[J].财经研究，2010（2）

企业培训体系的要素范文4

    [关键词] 企业战略 员工培训 培训体系

    所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竟争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。。那么,如何才能让得到的人力资本升值,这就需要企业加强战略导向的员工培训, 帮助企业增加利用市场的机会,通过培训战略提高员工的素质,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。

    构建出基于战略导向的培训体系,以期能通过此战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度,使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调,突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题,主要表现为:培训缺乏战略目的,培训体系不健全,没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导,培训工作没有计划性、针对性,缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估,培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题,就必须建立基于战略导向的企业培训体系,提高企业培训的效果,增强企业员工的满意度和凝聚力,进而从整体上提高整个企业的经营管理水平,增强企业的竞争实力。

    一、实施战略导向的员工培训要求

    1.与企业战略相适应,与企业战略紧密结合。企业的人力资源管理是以企业战略为核心的,服务于企业战略,企业战略导向培训体系的建立,应以企业愿景为基础,以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构,只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训,才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。

    2.要注意构建企业的核心竞争力。核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的,具有专有专用性,能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设,竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程,能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚,不断转化自己的技能与思想,从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统,从而形成企业核心竞争力的源泉。

    3.个人发展与组织发展相结合。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训,可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视,有利于提高自我价值的认识,从而更加积极主动地投身到企业的发展中,形成“企业发展—员工发展—企业再发展”的良性循环。

    4.帮助员工树立终生学习的观点。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息,产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识,比直接向其输入具体的信息功用更强大,效果更持久,并且,从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用,远不如员工自觉提高的功效。因此,帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。

    二、基于战略导向的企业员工培训体系构建

    企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括:培训需求分析、培训计划制订,培训计划实施与培训效果评估四个方面。

    1.培训需求分析是建立有效培训体系的基础。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析,从而将培训计划与企业发展战略相结合,确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的,只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。

    2.培训计划制订。培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后,对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理,并制订合理详细的培训计划。。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料,如员工学历层次偏低,技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据,而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定,也能有效实施。(2)以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力,提高绩效,促进企业发展,否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此,培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础,为企业发展的需要培养各类人才,做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲,培训是各个部门的需要,因为只有各部门最了解自己所从事的工作,最清楚自己的不足在哪里,需要什么类型的培训,采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训,计划容易实施,也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的,它包括培训设施、师资、资金等等,它们是计划得以落实的保证,若没有足够的培训资源作支撑,许多培训计划只能推迟或“搁浅”。

    3.培训计划实施。计划容易拟订,执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素,使得部分计划或项目难以如期或持续执行,甚至少数培训计划会中途泡汤。。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析,也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中,各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清,会造成培训工作的无序性,影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时,培训主办部门还应设置培训项目责任人,以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责,培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法,培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应,针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中,应设置不同课程、采用多种培训方式。

    4.培训效果评估。企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

    第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

    第二层评估,学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

    第三层评估,行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。

    第四层评估,结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。

    培训评估在培训体系中占有非常重要的地位,通过评估反馈得到的信息,找出问题所在并不断调整培训工作的各个环节,使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。

    综上所述,健全的培训体系是多层次全方位的,它需要深入企业内部,遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作,同时企业的培训体系只有以企业战略为导向,企业的培训才能更好地服务于企业战略需要,从而实现员工与企业同步发展,真正达到培训目标,提升企业人力资源的竞争力,为企业的持续稳健发展奠定基础。

    参考文献:

    [1]于苗孔燕着:《企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6

    [2]彭剑锋着:《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社,2003

企业培训体系的要素范文5

［关键词］完善高效；培训体系

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.032

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0068-01

1　现代企业经营之困惑与人才发展之瓶颈

每个企业都渴望发展、壮大，立足于世界企业之林；每位企业的各级人才都渴望在企业内部得到尊重、赏识和重用，让其学识与技能得到充分的发挥，既为企业带去效益，也为自己的从业之路书写辉煌。但是，在现实社会里，企业与人才之间并没有完全的达到融合、达到和谐，企业与员工之间的这种双向的抱怨与不满不断地造成企业内部执行力的低下，从而严重地制约和阻碍着企业的发展。

造成这种制约局面的因素多种多样，除了管理层面的因素和员工心态的差异外，其中更为重要的是我们的企业培训机制存在严重的缺陷，或者说培训的有效性没有在实际的工作中得以实现，使得企业和员工双双患得“培训缺乏症”。

下面就我们单位的实际情况浅谈一下我们是如何健全培训理念、建立符合本单位的一套培训体系。

2　建立起科学、先进的培训理念

培训是员工潜在素质开发的重要途径。它在员工素质形成中起到锻造、淬火的作用，员工通过内外部培训完成的不仅仅是知识与技能的补充和更新，更重要的是通过培训整合事业发展所需要的资源，开发未来工作中所必须具备的素质，拓展自身的资源领域。；②团队学习的培训理念；③工作过程中的行动培训理念；④氛围式的培训理念。

3　建立完善、高效的培训体系

3．1　构建合理的培训规划系统

建立完善、高效的培训体系起点必须是要构建起一套培训规划系统。企业培训规划是对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略、与企业的人力资源开发规划相对应，满足组织和员工的要求，在充分考虑企业的资源状况与员工素质的现状以及人才培养的前瞻性的基础上，确定员工培训的目标，选择合理的培训内容及有效的培训方式。

（1）了解员工的知识、技能构成状况及他们的学习发展愿望；

（2）结合企业战略目标机策略目标确订培训目标；

（3）将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；

（4）初步制订培训规划，并上报审批，发现问题及时修正；

（5）在执行过程中及时修正不妥之处；

（6）每个阶段结束时进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并及时修正完善培训规划。

在规划阶段我们基本做到清晰界定培训的目标和内容以及选择适当的培训主体和客体。

培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标和内容。

3．2　培养和选择高素质的培训师资力量

在教与学的过程中，我们坚持遵循现代培训的“三一律”：

（1）激发动机：将外在的学习要求，转化为学员内在的学习要求；

（2）让渡知识：将外在的知识、理念和技能，转化为学员内在的素质能力；

（3）扩展能力：将内在的素质能力，转化为外在的行为习惯。

我们在实际工作中，在对培训师的培养和选择中始终遵循“三一律”，以求达到培训的最佳效果。所以，我们要求培训师要具备四大培训过程技能管理要素，即把复杂的理论简单化、把枯燥的过程艺术化、心中有人，目中无人、培训前我听员工的，培训中员工听我的。。

培训师资的选择是培训管理过程中重要的环节之一，所以我们始终以企业的需求为导向，以解决企业面对的问题、传授解决问题的方法为原则，以提升企业业绩为目的。

4　合理设置培训课程

任何脱离实际需要的、过于宽泛的培训对企业来说都是没有效率的。因此，在培训课程的合理设置方面我们严格遵循三大导向：需求导向、思路导向、公共培训课程导向。

5　加强培训的绩效评估

培训绩效评估是培训管理中非常重要的环节之一，是对培训效果的一种检验，是对企业培训的收益情况的一种测评。。

评估的手段多种多样，但是不论方法如何，培训效果4个阶层的评估项目任何时候都不可忽视：

（1）反应评估：针对员工对课程及学习过程的满意度进行评估；

（2）学习评估：针对员工完成课程后所保留的学习成效进行评估；

（3）行为评估：针对员工回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估；

（4）效益评估：针对培训的整体投资报酬进行评估。

培训绩效考核至关重要。对于这个方面，我们会不断地完善评估手段，将每一次的培训进行认真地评估，总结经验，发现漏洞，解决问题，确保培训可以有效地完成使命。

企业要想做大、做强，达到持续长久性的发展，必须重视内部员工的培训工作，除了培养建立起科学先进的培训理念，同时也需要建立完善、高效的培训体系——构建合理地培训规划系统、培养和选择高素质的培训师资力量、合理的设置培训课程、加强培训的绩效评估。只有切实可行、高效的培训机制，企业才可以培养出一批责任心强、归属感强烈、技能高超、良好心态的员工，而这些员工作为企业的第一资源和支柱，在终身制的培训机制推动下，不断成长、不断提升、不断完善，其最终的结果就是在真正意义上做到了组织、个人通过人力素质的提升实现双赢利。

主要参考文献

企业培训体系的要素范文6

论文关键词：胜任力；人力资源；培训

一、当前企业培训管理中普遍存在的问题

随着社会主义市场经济的不断发展与完善，企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战，尤其是传统的国有企业受到的冲击更盛也更为强烈。为了适应这种变化，企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍。在此背景下，员工的教育培训显得比以往时候都更加重要和紧迫，然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题，亟待研究解决。

1.缺乏有效的、系统的培训规划

很多企业没有对部门、员工培训需求进行科学和细致的分析，也缺乏对培训课程内容合理的设计，导致培训规划系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、随意性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。

2.培训方法、手段、技术落后

现代信息科学技术的发展使得课程教学手段大大丰富，但是这种丰富并没有在很大程度上惠及企业培训，尤其是在一些传统包袱比较重的企业中，理念和思路的落后严重掣肘了先进培训方法、手段以及技术的导入，已经远远不能适应企业和员工的发展要求以及进步诉求。

3.培训评估机制不健全

很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。

二、胜任力模型理论

1.胜任力概念

胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质，是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。胜任力在由美国的麦克里兰教授于1973年第一次提出以后，通过一系列实践证明，它可以有效提升人员素质，优化人员结构，促进人力资源合理配置，辅助领导进行人事决策，从而提升企业在市场当中的竞争力，推进企业的战略实施和目标实现。

2.胜任力模型理论

胜任力模型是胜任力的直观和具体呈现形式，是具有不同性质的各类胜任特征的总和，在企业管理中有重要的应用。现在学术界经常采用的定义有如下几种：

（1）对企业中的某一个或某一类职位，根据其职责要求提出的，为完成职责任务而所需的能力素质的集中表示。

（2）胜任力模型是描绘能够鉴别成绩卓越者与成绩一般者者的动机、特质、技能和能力等深层特征的能力模型。

（3）在一个企业中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同企业和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，也常常把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”，是知识、技能和态度等的汇总和加成。

3.胜任力模型

从实践应用来看，目前流行的胜任力模型主要有两种：一种是冰山模型，另一种是洋葱模型。

（1）冰山模型：该模型认为人的能力包括外在的表象能力和内隐的潜在能力两部分，对应于冰山“露出水面的部分”和“隐入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察觉和感知的，容易被测量和了解，比如人的知识和技能；而“隐入水下的部分”即潜在能力是不易被察觉和感知的，比较难以被测量和深入了解，比如人的自我定位、价值观、自我认知、品质和动机等。冰山从上到下的深度表示被感知和测量的难易程度，向下越深入越难以被感知和测量。

对于企业而言，员工知识和技能等表象能力是容易通过培训促使其进步和提高的，但是价值观、品质、动机等内隐特质不是简单和初级的培训就可以改善和加强的，需要培训组织者更多的研究和设计，需要人力、财力、物力的有效支撑。

（2）洋葱模型：该模型是博亚特兹在麦克里兰洋葱模型的基础上进行深入研究而提出的，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的特点。与冰山模型类似，洋葱外层相当于“露出水面的部分”，易于观察和测量；洋葱内层则相当于“隐入水面的部分”，不易观察和测量，难以发展和培养。与冰山模型相比，它将人的胜任特征分层来看，有直观和显性的特点。

三、培训管理体系的再构建

通过上文对于当前企业培训中存在的一些普遍问题和胜任力模型的分析，本文认为必须以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。

1.员工培训需求

培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。

与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

2.培训方式选择

培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

3.培训实施

培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。

4.培训效果的评估