商业模式发展史范例

商业模式发展史范文1

·管理创新

■丁宁蒋华英

企业发展的趋势———商业生态系统

摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。

关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统

一、商业生态系统的内涵

最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore 。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。

赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺

失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。

因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”

二、商业生态系统的特征

第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。

第二，物竞天择。物种在面对其生存

环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。。

第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。

生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。

三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略

（一）战略类型

2011.01（下）

C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y

集体经济·管理创新

1、核心型战略。在商业生态系统中，

企业充当商业生态系统者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。

的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。

第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。

第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。

第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。

参考文献：

2、支配主宰型战略和坐收其利型战

略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。

3、生存与繁衍策略。当外在环境变化

很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。

四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，

3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异

化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。

（二）发展策略

1、顺应策略。这个策略的基本理念是，

承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。

IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中

间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。

参考文献：

2、快速追随策略。在不确定的环境

中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）

空压机和破碎磨矿设

1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).

2、李炜, 王安民. 构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).

3、李振勇. 商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.

4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).

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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。

全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。

三、结论

龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，

3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).

4、丁志平, 张志宏. 我国矿业发展必须选择循环经济[J].资源与产业,2007(1).

5、王永生. 发展循环经济, 实现我国矿业可持续发展[J].矿产保护与利用,2005(2).

6、王云飞, 方军. 回收尾矿中有用成分的实践探讨[J].包钢科技,2004(4).

；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）

1、吴明安, 张千明, 汪祥云等. 安徽庐江龙桥铁矿[M].地质出版社,1996.

2、吴尚昆, 李守义, 孙英男等. 矿产资源经济学基本理论的发展与展望[J].吉林大学学报(地球科学版),2004(2).

商业模式发展史范文2

关键词：商业模式；创新；幼教业；发展

中图分类号：G61 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0302-02

无论多先进的技术，只有以某种形式与适当的商业模式结合，才能体现价值；而同样的技术，采用不同的商业模式，创造的价值也不同。幼教业成长迅速，作为教育行业的特种兵，如何在全新的竞争环境中实现跨越式发展，如何在同等技术条件下挖掘更多的潜在价值，需充分借鉴商业模式创新理念，促进幼教业更好更快的发展。

一、商业模式概述

商业模式首次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动提纲挈领的概括，它定义了企业的客户、产品和服务，提供了有关企业如何组织以及创收和盈利的信息，描述了企业的产品、服务、客户市场以及业务流程。商业模式与战略一起，主导了企业的主要决策。

按照北京大学汇丰商学院魏炜、朱武祥的魏朱六要素商业模式模型的描述，商业模式由定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构、企业价值等六个要素组成。定位指企业满足客户需求的方式；业务系统指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者；盈利模式指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式；关键资源能力指以支撑交易结构背后的资源和能力；现金流结构指以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形式；企业价值指未来净现金流的贴现。

在商业模式的基础上，商业模式创新在中国商业界逐步成为流行词汇，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。电子信息、咖啡、航空等不同行业不同程度的引入商业模式创新，并取得巨大成功。

二、幼教业发展的瓶颈

中国即将迎来一个全民早教时代，早期教育俨然成为年轻父母的刚性需求，这也使得越来越多有营销头脑的商家将眼光投向这块芬芳诱人的“大蛋糕”。由此，作为近些年来一个初露锋芒的新兴行业，早教市场的问题日渐凸显，制约着幼教业的发展。

1.教师队伍整体素质有待提高。整体来看，幼儿教师队伍门槛较低，只要擅长音乐、绘画、舞蹈、英语，有爱心，具有一定沟通能力即可。工作中，若非严重不适合幼教事业，均可长期保留岗位。这就直接造成教师队伍参差不齐，制约幼教业发展。

2.早教市场无序影响幼儿成长。年轻父母“不让孩子输在起跑线上”的思想强有力支撑起早教市场，很多特色班、实验班、兴趣班、开发班大行其道，在未获得审批的情况下私自营业，其教学理念、教学方法、教学场所缺乏科学性、规范性、系统性，为初入社会学堂的幼儿揭开错误一页。

3.长辈的过渡溺爱幼儿自主能力。新一代的独生子女，周围至少围绕六位家长，特殊待遇、过分注意、包办代替、当面袒护等过度溺爱行为，使幼儿不仅难以具备勇敢精神，甚至连起码的自立能力都逐步丧失，直接摧残着幼儿身心健康。

4.以女性为主体的教师队伍造成幼儿性格缺失。一个幼儿园里若没有男性教师，幼儿面对的是一个女性的群体，他们丧失了性别认同对象，不可避免的形成了“娘娘腔”，男教师的缺失对于男孩的性别角色社会化造成了不可估量的困难。有学者甚至说：“男教师的教师群体是个残缺的社会群体，而社会群体的残缺也就不可避免造成儿童人格的残缺”。

5.幼教行业的大型交流平台有限。开放的经验交流，对于成长中的幼教业至关重要。通过大型的交流平台，可将不同区域、不同等级、不同规模的幼儿园齐聚一堂，彼此研讨园本文化、课程设计、营养膳食、安全管理等经验，给同行以启迪，给自身以反思。当下，类似的大型交流会少之又少。

三、幼教业的创新性发展

幼教是幼儿成长必不可少的阶段，虽然面临众多困境，但发展幼教事业、提高幼教水平的趋势锐不可当。基于魏朱六要素商业模式模型，可通过明确定位、改进运行机制、提升企业价值等方面着手，扬长避短，实现幼教事业的又好又快发展。

1.双管齐下的定位。幼教业既是一个产业，也是一面旗帜，需要与幼教单位共同努力，把产业做大，把旗帜高举。（1）借助行政手段筑牢幼教进入壁垒与管理机制。相关部门从实际出发，制定、完善行之有效的幼教行业规范、发展规划、资助途径，并严格审批制度，从源头严把进驻关。办公场所、师资力量、法人资格、办学章程等环节层层审核，确保园所持照经营，杜绝“黑户”出现在幼教市场。教育、卫生、安全等监管部门定期、不定期开展幼教单位检查工作，从专业角度发现隐患，督促整改，对于不合格园所给予闭园处理，真正做到预防第一、管理规范、科学有序。（2）幼教单位发挥自我监督与相互监督作用。在幼儿园，起主导作用的不是园舍和设施等物质条件，而是要把幼儿培养成怎样的人。幼教单位明确的办园思路和教育理念直接影响着幼儿对人生、社会和家庭等方面的认知，所以，从领导到班长，从班长到老师、保育员，都要承担起所负职责，保质保量完成各项工作的同时，积极探索新思路，并实时监督，针对问题不断改善，不断发展。为促进幼教市场的整体进步，行业内单位间需相互监督，敢于将违法、违规、违例事项及时曝光，纠正不正之风，保持行业的透明度。

2.内外兼修的机制。（1）以考核为牵引，强化教师队伍素质。“师者，传道授业解惑也”，而教师水平正是幼教单位的“关键资源能力”。为人师表，一定以师德为重，不断提升专业素养。在师德建设方面，重在建立规范和引导机制，教育和引导教师履行岗位职责，自觉加强道德修养和作风建设；在教师专业素质方面，一是要招聘专业对口、有一定特长的新教师；二是注重日常培养，为教师提供再教育、培训、交流学习的机会；三是在教师队伍中树立标杆，用真实的人、熟悉的人、优秀的人感召教师不断提升；在考核评价方面，坚持家长满意第一、日常表现为辅、兼顾公平的原则，并将评价结果与教师晋升、薪酬挂钩，并敢于解聘不适合教师岗位的职工。教师能力的提升，就极大带动幼教“关键资源能力”的提升。（2）以适度为标准，倡导幼儿自主能力。首先，要适度关爱。家长、老师要充分信任幼儿，给予幼儿自主操作、探索的机会，让幼儿在这个过程中发现问题、解决问题、体验成功，这样获得的经验知识才是幼儿自己的、内化的。绝对不能将幼儿的事大包大办，一味溺爱，扼杀幼儿与生俱来的好奇心。其次，要适度培养。幼儿的学习能力具有阶段性，遵循幼儿的发展规律和学习特点，在适宜的年龄学习适宜的知识。教师引导家长不要盲目跟风，切勿将各类特长班充斥幼儿课外时间，拔苗助长的教育把家长的焦虑转移给孩子，死板的教育扼杀了孩子的天性，让他们失去了天真的童年。最后，要适度鼓励，避免称赞、礼品、大餐等激励因素向保健因素的转化，变相导致幼儿对鼓励的需求无限性扩大，成为一个不懂得满足和感恩的人。（3）以培养为原则，打造优异男教师团队。。男教师有着自身的特点，幼儿园要正确对待他们所做的每一件事，不总拿来与女教师进行对比，要让他们有一定的发展空间去完善和提高自己的教学任务。要安排男教师进行带班工作，这样使男教师进一步了解和掌握幼儿的一日生活活动的规律，亲密接触幼儿，了解幼儿的性格特点，熟悉幼儿的一举一动和眼神所表现出的需求，幼儿也清楚的知道教师每个动作或眼神对他们的要求，这样就使教师和幼儿之间形成一种默契感，久而久之就有一种感情纽带的形成，使男教师能更好地投入工作，但切勿使带班男教师被女教师同化，失去其自身特色。管理工作使男教师进行换位思考，若有合适机会，将男教师纳入幼儿园管理团队，让他们发表自己的见解，更加乐于融入幼教行业。

3.社会导向的价值。幼儿期是人生接受熏陶的开始，人许多基本能力是这个年龄阶段形成的，如语言表达、基本动作以及某些生活习惯等，性格也在逐步形成。幼教对于孩子，是至关重要的。。通过自我教学活动的开展满足社会和家长对幼教行业的需求，从精神、理念、文化层面提升幼教行业的社会形象，承担起社会责任。

本文以商业模式创新理念为切入点，提出幼教单位定位、机制、价值等三方面的改进模式。但幼教行业的发展，需要社会、幼教单位、家长、幼儿共同努力，在实践中发现问题，创新思维，不断推进幼教市场又好又快发展。

参考文献：

[1] 魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京:机械工业出版社，2009.

商业模式发展史范文3

对VC/PE机构而言，非常希望能够更快、更全面地了解被投企业的商业模式。尤其是一些早期项目，清晰的商业模式将为被投企业加分，增强VC/PE机构对企业的信心。很多创业者有时恰恰忽视了一点，他们觉得自己的商业模式需要保密，因而对VC/PE机构含糊其辞；还有些技术为王的企业，可能只重视产品，而忽略了商业模式设计，导致其产品转化率偏低，最终与VC/PE失之交臂。

。一个低成本、高转化率、有投资价值的商业模式正是需要被投企业向VC/PE机构展示的重要内容。

商业模式是一个不断创新的过程，需要随着宏观经济环境和企业微观生产经营环境的发展变化而逐步优化升级，以满足不断变动的市场需求。

当前，中国已成为世界第二大经济体，经济发展到了一个新的阶段，正面临转型升级。传统的低附加值、低技术含量的加工制造业正在向高技术含量的创新型行业转变，以往既定的适应粗放式经济发展的传统商业模式也因而受到挑战。受宏观经济环境变化的影响，VC/PE行业面临着前所未有的挑战，所有投资机构都在积极探寻可持续发展之路，转变自己的经营策略。对此，朱武祥认为，VC/PE机构以往通过IPO退出获得丰厚回报的商业模式也到了转型期。只有实现商业模式的转型升级，行业才能走出发展的困境，实现可持续发展。

《投资与合作》：管理学大师彼得·德鲁克说：现代企业竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。您认为商业模式在企业经营中扮演着怎样的角色？具体到VC/PE行业，商业模式是否具有同样的重要性？

朱武祥：产品最终要由客户买单，产品不好，客户就不愿意买单或支付溢价。但在现代竞争环境下，产品只是一个源头，仅仅是产品好还不足以提高行业进入壁垒，维持长期竞争优势。以柯达为例，作为世界500强企业，其产品和内部管理都堪称一流，可最后还是以破产收场。

产品和商业模式互为唇齿，好的产品配上合适的商业模式，可以更好地保护产品价值空间，提高进入堡垒，从而能够持续地赚取更多的利润。企业的持续发展离不开产品的持续创新，产品相当于好米，而好的商业模式相当于巧妇，好米加巧妇才能成就美餐。

商业模式是企业的基本特征之一，只要是开门做生意的企业，就必然有一定的商业模式。但面对同样的商机，不同的企业在组合人、财、物要素从事产供销活动时，为什么经营效率和投资收益会有明显差异，为什么经营效率和投资效益会有高下之分？这需要从商业模式角度来加以解释。

现实中，虽然企业都力求差异化，但不少行业内的企业提供的产品和服务很容易出现同质化。此时，商业模式的价值就更加突出。这好比大家都用普通大米做饭，经巧妇之手做出来的饭味道也会不一样。具体到VC/PE行业，各个投资机构的职责非常相近，一般都涵盖募、投、管、退四个环节，经营目标也非常一致。在各个投资机构提供的产品和服务都差不多的情况下，想要在同业竞争中胜出，商业模式尤为重要。这里强调的是有比较优势的商业模式，适合企业自身发展的商业模式。

《投资业合作》：在企业经营过程中，商业模式的意义和价值是怎样的？

朱武祥：按照金融原理，企业价值是未来预期自由现金流的贴现值，价值大小是由企业的成长空间、成长能力、成长效率和风险决定的。空间大、能力强、效率高、风险低的企业其投资价值自然就高。企业如何做到成长空间大、能力强、效率高、风险低呢？除了企业要不断提高自身的管理能力之外，还要充分发挥企业内外资源的能量。这就需要构建一个好的商业模式，来有效聚合内外资源的能量。

好的商业模式的积极效果表现为企业营业收入增长率高，成本低，资产收益和人均效益高，持续经营风险低，投资价值高。要达到这些效果，就需要科学设计交易方式，对闲置、被压抑或者没有被充分利用的资源加以充分利用，激发利益相关者的责任心和积极性。从本质上来看，就是用少数优势资源激发更多资源所蕴藏的能量，从而减少自身投入成本，降低运营和监督的成本及风险。

从另一个角度讲，商业模式的意义在于能够把市场资源、供应商资源、资源、人脉资源、团队资源有效组合在一起。这些资源就像散落的珍珠，单独看每粒珍珠的价值可能都不是十分大，但如果将这些珍珠串成珠链，总价值就能够翻倍增长。商业模式就好比串起珠链的一根金线，它将企业拥有的多种资源融会到一起，资源整合的效应也随之显现。好的商业模式就像好的建筑结构，你看国家大剧院结构很简单，但是它很优美，也很牢固。好的商业模式的结构也是这样，它看似很轻巧，但能以一当十，促成资源形成合力。

《投资与合作》：请您谈一下商业模式对于企业发展的影响？

朱武祥：企业是一个系统，商业模式是企业发展的内在基础。只有设计好商业模式，企业才能够组织业务流程，之后才会有企业的组织管理架构。这一切搭建好之后，企业才能制定长远的战略规划。商业模式好，本身就是竞争优势和进入壁垒。好的商业模式是企业战略执行的保证。没有合适的商业模式，企业战略就失去了实施的根基和依靠。

上世纪70年代末期实行的，就是大家耳熟能详的通过改变经营模式来提高经营效率的例子。在那之前，中国农村实行的是制度，农民吃大锅饭，劳动积极性不高，日子非常艰难。土地承包到户之后，广大农民的积极性被调动起来，农业生产力得到，粮食连年丰收，农民收入增加，国家收入也有了可观增长。在这个案例中，土地、农民、生产工具、生产对象都没有变，改变的仅仅是经营模式，但结果却是性的。商业模式的重要性由此可见一斑。

《投资与合作》：当前，互联网商业正在向纵深发展，电商之间的竞争也处于白热化阶段，有些曾经经营很好的电商最后不得不关门大吉。请您以京东和阿里巴巴为例，阐释一下商业模式对于电商发展的意义。

朱武祥：我对电商没有深入研究，只谈一点粗浅看法。阿里巴巴与京东的企业业态和边界不同。京东帮助客户降低了搜索成本，节约了时间成本，创造了客户价值。但与此同时，为了提升客户体验，京东除了建设交易平台外，还从事物流配送。京东组建了庞大的物流队伍来保障其商品的销售配送，也就是说把原本成千上万顾客需要自己承担的物流成本扛到了自己肩上，由此造成经营成本比较高。因此，企业的投资价值还需要时间来验证。

阿里巴巴则不同，它只是一个交易平台，配货送货是入驻商家自己的事。与京东相比，阿里巴巴更像一个农贸市场，农民来这里售卖，顾客来这里挑选，它只提供一个卖场环境。阿里巴巴同样降低了客户搜索成本，为顾客节约了时间成本，创造了客户价值。而成千上万客户的配送成本并非由阿里巴巴一家来扛，而是分散给卖场里众多的商家，它只坐等收取商家的管理费，属于低成本运营的商业模式。

。京东将来可以分拆为四大业务板块：交易平台、仓储物流、配送和金融。交易平台可以运用大数据去帮助企业精准生产。随着仓储规模不断增大，京东可以把仓储做成物流地产。另外，京东也可以做互联网金融。这几个板块的运营会推动京东成为一个平台电商，使其真正成为一个B2C的平台电商，最终与阿里巴巴殊途同归。与阿里巴巴不同的是，京东走了一条高成本运营的道路，这种商业模式对于其他实力较小的电商而言是难以为继的。

中国有句古话：“夫唯其不争，故天下莫能与之争。”京东将来的商业模式可以升级为“规模经济+范围经济”的开放平台模式。这种模式的经营目标不是要把同类型电商KO掉，自己一家独大，而是创建平台，把更多的B2C电商吸引到这个平台上来，使自己成为一个交易平台。

《投资与合作》：商业模式是否是VC/PE机构筛选项目时的一个重要考量因素？

朱武祥：当然。实际上，商业模式的概念最早就是投资界提出的。投资人经常说，投企业的关键一个是看人，一个是看事。人即是团队，而事则包括了商业模式。

；第二个是Model，指商业模式；第三个是Management，指管理团队；第四个是Money，是看企业价值。投资界对商业模式并没有一致性的定义，通常比较强调盈利模式。

商业模式的有效性与其所处的商业环境有关。以往VC/PE喜欢参照国外企业商业模式来评价国内企业，国内创业者也喜欢模仿国外企业商业模式，但有时候效果未必如人意。例如在欧美国家，打印复印服务使用的自动设备通常放置在某些办公楼的公共区域，需要打印复印文件的人可以自行投币操作，从而省却许多人工费用。这种商业模式在欧美非常流行，但在国内的经营状况却不大理想。因为国内经营打字复印业务的一般都是夫妻店，这样的店在社区、学校随处可见。它们用的设备都是二手设备，成本低廉，人工成本也非常低，打印复印成本也相对较低。显然，这种商业模式更适合当前中国的国情。由此可见，在一个地方体现出先进性的商业模式可能并不适用于另一个地方，从而也就不能为企业创造价值。所以，VC/PE机构在看企业的商业模式时一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。

《投资与合作》：经过之前的野蛮生长，VC/PE行业进入了发展的瓶颈期。有专家预言，今后几年VC/PE机构总数将会减少90%。面对这一困境，VC/PE自身的商业模式应该如何变迁？

朱武祥：VC/PE机构是以盈利为目的的商业组织，面临发展瓶颈时同样需要对商业模式进行优化和升级。

商业模式发展史范文4

摘要:上海郊区新一轮市镇规划和建设系统地规划出了市镇商业的发展模式,包括发展目标、指导原则,以及市镇商业中心、社区商业体系、园区商业和大型商业设施建设等。在此基础上制定了推进市镇商业发展的主要措施,如制定和完善市镇商业规划,加强对基础性商业设施的投入,规划建设大型现代体验型消费团地等。

关键词:上海郊区;新市镇体系;市镇商业中心;社区商业体系

市镇商业是城镇体系建设的重要组成部分,含市镇商业中心、社区商业体系、园区商业和农家店网络,以及为整个城市服务的大型商业设施等。2005年上海提出了“1966”新城镇体系,即1个中心城区,9个新城,约60个新市镇,约600个农村新村。其中,将上海郊区现有的103个镇和3个乡,归并和调整为61个新市镇,市镇商业面对新一轮调整和建设。

城市郊区化是城市发展中的一种现象,国外大城市在发展过程中,曾经出现“卧城”、城市、半卫星城、卫星城、技术郊区、边缘城市等多种形式[1][2][3]。国际大都市的郊区化存在特定规律和模式,如法国巴黎[4]。商业郊区化是城市郊区化的一个组成部分。在郊区化的过程中,商业设施布局和商业经营存在一定的时差,即商业设施需要布局在先,当人口集聚达到一定规模后,商业经营才能有效展开。因此,要求人们重视前期商业布局,否则将导致盲目发展、布局缺陷和社会资源浪费等[5][6][7][8]。本文采用规范研究法,依据上海城镇体系规划和商业发展“十一五”规划,遵循商业发展规律,试提出上海郊区新

市镇商业发展的思路和措施。

一、上海郊区商业的基本分析

(一)上海郊区行政区划和人口经济分布

根据上海现有行政区划,上海市郊区含中心城区结合部、近郊和远郊三个部分。2005年上海市共有19个区县,郊区部分有11个区县103个镇3个乡。其中,中心城区结合部的浦东新区、普陀区、宝山区和闵行区等,共有33个镇;近郊地区嘉定区、松江区、青浦区、南汇区和奉贤区,共48个镇;远郊地区有金山区和崇明县,共22个镇和3个乡。2005年年末,上海郊区近郊地区和远郊地区的常住人口、流动人口和社会消费品零售总额,分别占全市的31.4%、37.2%和26.8%。上海的流动人口主要分布在城区结合部,达267万人,占全市的46.9%。

(二)上海郊区各区县的购买力指数分析

购买力指数=该地区实现社会消费品零售总额的比重/该地区人口的比重。若某地区购买力指数大于1,说明该地区的商业吸引力较大,其他地区零售额流向该地区;若该指数小于1,说明零售额的流出。根据2005年数据,以常住人口为单位,计算得到郊区各区县的购买力指数。在城区结合部,浦东新区的购买力指数为0.99,接近1,自身平衡。普陀区、宝山区和闵行区的购买力指数在0.63-0.80之间,显然由于这些区靠近中心城区,部分消费直接流向中心城区繁华都市商业中心。近郊地区5个区的购买力指数0.83-0.95之间,其中南汇区最高为0.95,松江区为0.83。远郊地区,金山区的购买力指数为0.80,而崇明县的购买力指数仅为0.20。值得指出的是,在上述计算中,还涉及另外两个影响因素:一是农村常住人口的收入消费水平实际上要低于全市水平;二是近郊地区还有大量流动人口,每日也产生大量的消费。实际上,上述两个因素的实际作用在一定程度上是相互抵充的。

(三)上海郊区各区县的人均零售面积分析

就人均零售面积角度看,上海郊区各区县发展不平衡。2005年部分近郊区的居民人均零售面积已经超过全市平均数,如嘉定区和松江区,而2005年该两个区的购买力指数远小于1,这表明商业零售设施的利用率不高,商业经营的集约化程度不高。另外,近期未来郊区居民人均零售面积有一个急剧增加的趋势,如松江区、宝山区、南汇区和金山区等。据不完全统计,按现有商业项目的建设速度,2007年上海郊区许多区的人均商业设施将超过全市平均水平。因而,近期未来上海郊区商业的发展重点,不是推进商业设施的总量建设,而在于结构调整和功能提升,以及加强商业设施相对薄弱的地区,如崇明县。

二、上海郊区新市镇的规划框架

根据上海新一轮城镇体系规划,郊区镇和乡的数量有较大缩编,从103个镇和3个乡,缩编到约61个新市镇。这一轮调整中被撤销的市镇大体有三种情况:一是归并到郊区新城建设中,如原嘉定区的安亭镇和南翔镇并入嘉定新城范围;二是溶入上海中心城区,由镇转变为街道,如原普陀区下属的各镇,以及浦东新区下属的部分镇;三是镇与镇合并,如金山的廊下镇。

上海61个新市镇,按主要产业依托,大体可划分为六种类型:(1)制造业服务型。围绕上海重点产业基地和工业园区建设的市镇。如浦东新区唐镇,宝山区罗泾镇和月浦镇。(2)农业服务型。以农业园区等为依托,发展生态农业、体验农业、观光农业、农产品贸易等延伸服务。如崇明向化镇,南汇老港镇等。(3)交通枢纽型。如华漕镇(上海综合交通枢纽),青浦赵巷镇和徐泾镇(西郊门户),浦东新区机场-施湾镇等。(4)旅游休闲型。如青浦朱家角镇、金山枫泾镇等。(5)科教服务型。依托大学园区、科研院所等资源,发展高等教育、职业培训和科技研发等,如南汇惠南镇,奉贤海湾镇等。(6)中心城服务延伸型。承担中心城区人口疏导、外来人口承载等中心城向外延伸的居住服务功能。如嘉定江桥镇,青浦赵巷镇等。上海61个新市镇,按人口规模划分,大体有三种类型:(1)规划人口规模大于20万,约有4个镇;(2)规划人口规模10-20万,约有10个镇。(3)人口规模在3-6万人。余下的大多数新市镇,总数约40多个。

上海郊区新市镇行政体系的调整,对于商业发展具有长期的影响。首先,缩编后市镇的单体规模更大,若规划恰当,有利于商业集聚和更好发挥规模经济效应。其次,这将引起商业的重新选址定位和调整发展;还有,将促进商业与依托产业和交通配套设施的互动发展。

三、上海郊区新市镇商业发展的模式

(一)新市镇商业发展的目标

根据上海商业发展“十一五”规划①,上海郊区商业建设的指导思想为:以“城市化”引领郊区商业发展,合理布局,形成特色,有序建设,使郊区商业成为上海商业的重要支撑和增长亮点。

“十一五”期间,上海郊区新市镇商业发展主要有四个目标:(1)规划建设和完善新市镇商业中心。协调人口、产业、商业设施、资源和环境等经济要素,开展市镇商业中心建设的分类指导,高起点地规划重点区域和实施精品项目。(2)规范建设和完善社区商业体系。以构建和谐社会为导向,建设形成“便利、便捷、安全”的社区生活中心和商业服务体系。(3)建设完善园区商业和若干大型商业设施。(4)建设完善“万村千乡”农家店网络,构筑以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费网络。

在“十一五”期间,上海将努力完成20%市镇商业中心的建设,完成20%市镇社区商业改造和建设,即完成约12个市镇商业中心和社区商业体系的建设,平均每个区县1-2个。其中,力争有50%成为市镇商业中心和社区商业体系的示范区。

主要遵循的原则有:集聚的原则。通过商店集聚、人流客流集聚和各种经济活动的集聚,产生集聚经济效益。和谐的原则。体现历史文化、产业特色、建筑风格、旅游景点、消费总量、商业功能和商业设施等方面的和谐。便民、利民和保障安全的原则。能够体现较高的信息化、连锁经营、标准化和服务规范。

(二)市镇商业中心的建设

市镇商业中心是指商业一定程度集聚,主要配置居民和村民日常生活消费所需的商业服务行业,提供各类农业生产资料供应服务,服务对象为本镇居民,以及附近产业园区(工业园区、服务产业和科教园区)的商业中心。市镇商业中心应与公共服务中心、卫生医疗中心和体育活动中心等协调发展。

市镇商业中心适宜选择在地域中心、人流集中和交通便利的位置。若有轨道交通,应该与轨道交通站点相结合,不宜设置在大流量主要交通干道的两侧。市镇商业中心的形态布局,可采用块状形态,以小型购物中心、大卖场或百货店为中心,配置各类商业服务设施,也可采用商业街形式。若采用商业街的形式,应该处理好商业街和交通的关系,有条件的情况下,应尽可能采用商业步行街的形式。另外,根据交通位置、旅游资源、外来消费偏好,配置有针对性的具有特色的商业设施。若镇区人口大于20万,市镇商业中心与社区商业中心可以归并设置,或者分开设置。若镇区人口小于20万,市镇商业中心与社区商业中心一般归并设置。不同规模市镇商业中心的功能定位和设置。

(三)市镇社区商业体系的建设

市镇社区商业体系包括社区商业中心,居住小区商业中心和街坊商业等。不同人口规模市镇商业的等级结构、功能和业态组合。在社区商业体系中,应加强标准化菜市场的建设,即逐步实现菜市场的“六个化”:购物环境商场化、商品价格大众化、主要商品品牌化、计量器具统一化、菜场设施人性化、管理规范统一化。构建社区商业体系,应该重视综合配套设施和推行服务规范。应相应配建机动车和非机动车场(库)。店招、店牌、灯光等形象设计宜统一规范设置,与社区的建筑风格相协调。菜市场、浴场、餐饮店等对居住有影响的商业网点应与住宅分开设置。菜市场应设置在运输车辆易进出、相对地段,并配有停车、卸货场地。社区商业的网点应证照齐全,合法经营,有固定的营业场所(地),具有电子支付设施,以及良好的服务规范。

(四)园区商业和大型商业设施的建设

对于上海市级和区级工业园区,市镇商业主管部门应与工业园区管理委员会协调,建设和完善工业园区的商业配套设施。工业园区的商业设施配套,应与所在市镇商业中心和社区商业体系的建设相协调,避免重复建设和资源浪费。对于具有广域功能的大型商业设施,如大型购物中心、大型商品交易市场,大型品牌直销店、物流中心等,应该由市、区统一规划,统一布局,有步骤的开发建设,应该严格土地审批制度,应该开展规范的《商业影响评估》。应该制止各市镇规划、按照各自的愿望盲目开发建设的状态。要防止郊区大型商业设施项目的盲目建设。

四、推进市镇商业发展的主要措施

(一)制定和完善市镇商业规划

2007年上海将完成61个新市镇和586个居民新村的城镇规划。在此基础上,市镇应制定相应商业发展规划。市镇商业规划可以适度超前,但应与市镇发展规模相协调,应防止商业房地产的盲目建设。在市镇商业规划中,应对建筑风格、店招、色彩、绿化、行道树、交通、人流动线、主要商家等,有全面的构想,并分步推进。

(二)加强对基础性商业设施的投入

基础型商业是指不能完全通过市场行为进行配置与调节,但是必须设置的业态业种,如菜市场、大众餐饮、大众理发、大众沐浴、维修、废品回收等。市镇应将这些商业设施,纳入公共服务体系加以建设,拥有或控制这些商业设施的产权,确保居民基本需求。上海市应面向郊区城镇实施“商业实事”项目,如推进“标准化菜市场”的建设。通过标准化菜市场的建设,将菜市场的标准化管理、卫生要求、商品品牌和连锁经营,向郊区城镇拓展。有条件的市镇,可拓展建设生鲜食品超市,为市镇居民提供更为便捷、规范和安全的消费服务。

(三)梳理和监控郊区大型商业项目

应加强对上海郊区的五大类大型商业设施项目的梳理、监控和管理,即郊区大型商业设施项目(购物中心、品牌直销店、旅游休闲区);大型商品交易市场;大型屠宰场;大型物流园区;废旧物品分拣场等。对于郊区大型商业项目的建设,上海市区(县)两级主管部门,要联手监督管理。要建立动态的管理系统,及时统计和监测上海郊区大型商业项目的建设和经营情况,防治盲目发展和重复建设。

商业模式发展史范文5

关键词:农村商业银行 农村金融市场 社区银行

农村商业银行成立只有八年多,发展中存在着很多问题,所以已成立的各家农村商业银行都在不断探索适宜的发展模式,其中比较有代表性的是社区银行模式和跨区域经营模式。

■一、农村商业银行打造社区银行的可行性分析

1.我国农村的经济金融环境特征和农村金融需求的特点

。(2)结构上,金融需求多样化。(3)单笔金融需求规模较小但频率较高。(4)需求不稳定,周期性强。(5)风险大。现有的农村金融体系与具有上述特点的金融需求很不相适应,主要表现在两个方面:一是在金融供给的数量上,存在严重不足。在过去相当长的一段时期里,农村金融体系主要承担的是资金动员而不是资金配置的功能,农村金融机构把大量的资金输送到了城市,而对农村经济的资金供给很少。二是在结构、种类上,农村金融机构所能提供的金融服务的种类单一,很难满足越来越多样化的金融需求。。所以,要解决农村金融问题,就要建立能提高农村经济自生能力、能适应需求特点的金融机构。这样的金融机构应是怎样一种模式呢?结合国内的研究和国外的成功经验,本文认为社区银行是一种可行的模式。

2.社区银行是缓解我国农村金融困境的一种可行途径

社区银行的内涵在于它与所在“社区”融为一体,形成金融机构与农户、农村企业的积极互动和“良性循环”,而这恰恰是我国农村所缺少的。从这种意义上而言,建立社区银行的同时,也是重建农村金融体系乃至整个农村经济体系的过程。因此,社区银行是缓解我国农村金融困境的一种可行途径。首先,社区银行有利于缓解农村地区的资金外流现象,填补农村金融服务缺口。随着国有商业银行的商业化推进,国有银行更多地注重将全国范围内吸收的存款转移到经济发达地区使用,这就造成农村地区的资金外流现象;其次,社区银行的“内生性”使其能够适应农村地区的金融需求,实现与农村地区经济的“良性互动”。世界银行(19)的研究认为,在过去40多年里,很多国家和地区的努力通过引进正规金融机构向民间(包括农村地区)提供信贷,但效果都不理想,正式的金融安排往往无法满足农村地区的金融需求。而社区银行立足于当地,它的“内生性”意味着其与本地经济的适应关系是动态的、持久的,从而为农村地区的发展提供了持久而有力的金融支持。

■二、农村商业银行打造社区银行的战略策略

1.明确社区银行的市场定位,提高网点服务能力

社区银行的市场定位指的是社区银行根据自身和竞争者在市场上所处的位置,针对客户的特点,把市场按不同的子目进行明确细分,确立社区银行自己所要服务的特定市场。具体到农商行,应着重分析研究自身的市场所在、优势所在,在改造为社区银行后应进一步明确市场定位,即坚持服务“三农”的方向,坚持市场化、商业化取向;主要支持农户、个体工商户、中小企业,做老百姓身边的银行。

之所以定位“三农”,一是农商行的属性所决定。农商行是由辖区内农民、农村工商户、企业法人和其他经济组织共同入股组成的地方性商业银行。因而,服务“三农”是它的基本责任。二是农商行稳健经营所必需。农业虽然是弱质产业,农业生产存在着自然风险和市场风险,但农业是最基础的产业,受国家的保护,因而农业又是比较稳定的产业,建立在农业之上的金融业也相对稳定。三是农商行业务发展使然。随着农业向商品化、专业化、现代化方向发展,农村社会分工会越来越细,农村经济的货币化率会逐渐提高。因而,农村市场有着广阔的前景,扎根于此的农商行也会获得较大的发展空间。之所以坚持市场化、商业化取向,主要因为农商行是金融企业,必须以追求利润最大化为目标。农业产业投入时间长、收益低,农业信贷资金的管理成本高,风险防范难,贷款投入周期长,到期还贷率低。而商业化经营的贷款周转快,效益产生明显,抵押率高,基本能够做到按期结息还贷。为了自身生存和长远发展的需要,农商行必须坚持市场化的方向。

农商行的可持续发展还需要改革其机构网点设置,优化资源配置。农商行的网点要严格按照精简、效益的原则设置,努力提高网点的服务功能和经营效益。撤并低产低效的网点,集中财力、人力培植一批高产高效的骨干网点。而且,其在网点选择上应注意填补大银行空白,作为小银行,其机构设置、网点布局要更多注重拾遗补缺。要加快社区金融网点电子化建设和形象建设步伐,疏通结算渠道,改进服务手段、努力提高金融服务水平,提高市场竞争力。

2.积极培育优质客户,不断加大金融产品开发和创新力度

第一,要选准支持对象,不断提高优质客户占比。农商行要以社会主义新农村建设为契机,抓住机遇,大力增加对具有资源优势和产业优势的农产品产业带、主导产业生产基地、农产品专业市场建设的资金投入,提高对农业重点龙头企业的综合服务水平,支持外贸和新兴领域的农村商业企业,扩大对农村私营业主、民营企业金融服务的覆盖率。

第二,要建立客户管理系统,强化个人信用制度建设。。农商行为了保持已有的客户、吸引新的客户,就必须建立社区银行对客户的管理制度。通过加强客户关系管理,分析客户需求,有利于农商行充分利用所掌握的客户资源,拓展优质客户。

第三,要围绕社区金融搞好金融创新,不断提高金融服务水平。农商行应根据社区居民的需求,不断进行金融创新和业务流程再造,为乡镇社区居民提供多功能的服务。。在品种创新上,农商行也要不断推出与农相宜、符合市场需求的金融服务品牌,重点在创新农村实行规模化经营、土地承包经营的业主的贷款形式上下功夫;在创新农业产业化龙头企业个需求上下功夫;在创新支持农村城镇化、城乡经济一体化的金融服务上下功夫。

3.加强社区金融业务宣传,树立银行品牌形象

首先,要加大社区金融产品的营销。通过营销策略的实施,塑造出鲜明的个性和形象,并把这种形象生动地传递给客户,使目标市场的客户在心中确切感知本银行的产品和服务比竞争对手的产品和服务更好、更有特点、更具有符合需求的差异性优势,从而获得更大的市场份额和可持续的竞争优势。同时,在农商行内部要积极培育社区银行文化,使农商行员工拥有改造为社区银行的共同愿景,同时积极为农商行引进社区银行的经营理念,明晰发展定位,培育有社区银行特色的经营管理模式。

其次,要注重实施品牌战略。品牌的真正魅力在于它能渗入到社区居民生活的各个方面,成为社区居民不可或缺的帮手。所以,农商行自身要树立品牌理念,加强品牌宣传,提升美誉度,为将自身改造为社区银行创造良好的氛围。由于社区居民情况不同,需求存在明显差异,而且随着经济发展和科技进步,居民的需求也处于不断的变化中,银行要善于分析消费者心理,并以此为基础进行产品品牌定位。。(2)要以富有人情味的服务方式树立口碑。如农业银行广东顾德支行在碧桂园分理处发行的碧桂园业主卡独具特色,具有社区会员、物业管理、银行卡等多重功能,为社区银行融入社区做了有益的尝试。(3)实行科技创新。一方面应针对社区特点开发各种尽可能便捷的科技金融产品;另一方面应引入先进的客户管理系统,针对社区居民的心理特点定准产品品牌,不断创新品牌。

参考文献:

[1]周脉伏.农村信用社制度变迁与创新[M].北京:中国金融出版社,2006

[2]夏品俭.我国农村信用社改革模式研究[D].广州:暨南大学,2008

[3]康旗.苏南农村商业银行股份制改革研究[D].苏州:苏州大学,2008

商业模式发展史范文6

关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;价值链;三阶段模式(H-I-D模型)

中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-30(2009)09-0010-05

一、长尾特征模型

长尾理论[1](Chris Anderson2004)通过对产品市场份额的分布曲线研究,发现了被大部分企业所忽视的长尾产品(利基市场、份额低),构造出对于企业存在着巨大市场价值潜力的长尾经济结构。这个表面上与经典的二八理论直接对立的新经济理论,引起了学术界和企业界的广泛重视,中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2](2009)在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。

经典的二八理论强调企业应重视重点产品的经营、重点客户的开发与维护,这是企业收入与利润的保障。而长尾理论通过体现长尾特征的市场份额分布曲线,指出了利基产品对企业的总体价值不容忽视,甚至超越短尾产品(大份额重点产品)。

如图1所示,在一个XY的坐标系面积图中, y对应销售收入,x对应同一产业中不同品牌的产品或服务。一般会出现名列前茅的几个品牌占据一部分的市场份额(面积),而其他无数众多的小品牌,虽然单个市场份额(面积)很小,但无数小品牌的累计总和与大品牌的市场份额相近。‘

。

1. 长尾产品的特征是针对市场潜力有限的细分市场(利基市场),产品具备了建立在创新之上的差异性。如果企业重视对这些数量繁多的长尾产品经营活动,形成范围经济,那么,企业依旧可以获得巨大的利润。

2. 流通渠道是这个时代企业必须重视的、具备强大能量的领域。长尾产品细分化下的利基市场,借助于广域渠道,能够体现出规模经济性。

3. 信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制。规模经济与范围经济是解决这一变革的有效手段。

本文将利用长尾理论的基本模型及核心思想,对中国的医药商业行业进行结构分析,并于此基础上,提出中国医药商业企业结构优化与发展模式。

二、医药商业企业的长尾模型分析

长尾模型既可研究产品的市场分布问题,也可以用来研究某一行业中企业的分布与结构问题。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上与长尾理论基础保持一致性都是完全成立的。我们所感兴趣的是,行业中的企业按照销售总收入构造分布图,会不会出现长尾特征分布?在此,我们借助于长尾理论,判断其长尾、短尾结构的合理性。

(一)医药商业企业长尾分布

从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征进行观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构(长尾理论所研究的结构),百强企业总销售额为2 7亿元(中国医药商业协会,2008),前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%[4]。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6 700家企业占据70%)。不过,图2“百强”的销售分布图已经足以体现长尾特征。

(二)中国医药商业企业落入长尾区域的并非是长尾型企业

上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,我们还需进一步考察落入长尾区域的企业在特征上符不符合长尾理论中长尾对象的特征:针对的是细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此在目标人群与属性上存在差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。

根据这一标准,落入长尾区域的中国医药商业企业都不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的品类线,提供着雷同的服务产品(物流配送)。国家[5](2006)指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,这些医药商业企业不属于长尾型企业。

三、构造中国医药商业的长尾模式

(一)构造中国医药商业创新商业模式――实施差异化定位

根据长尾理论,短尾企业与长尾企业一定要形成差异化定位,更为重要的是众多的长尾企业之间要形成差异化定位,从而形成目标市场、商业模式、服务产品线、医药产品线在竞争面的“蓝海”。

图3从上游目标客户、下游目标客户、产品线等三个维度给出了合理状态下中国医药商业企业的差异化定位,该差异化定位还将引发医药商业企业服务产品线的差异化。

该差异化定位的指导思想是:短尾实施规模化,长尾实施专业化。指导原则是:形成区隔,与企业的资源优势相结合。在竞争面,通过差异化规避同质化下耗损型竞争;在合作面,短尾与长尾通过合作,令长尾企业的专业化给予短尾企业以专业化的补充,短尾企业的巨大平台给予长尾企业以规模化的补充。这样的竞合关系一旦呈现,中国医药商业行业的优化程度就能得到提升。

1. 长尾企业的定位解析。上游供应商客户定位于长尾企业,即那些创新型的中小型工业企业。标准是这些企业有较强的创新能力,而且产品线属于产品专业化形态的,即所有或大部分产品集中于某一类市场顾客群。例如专业创新和制造妇科炎症类产品、外用膏药类产品等。所针对的顾客群越明确、越细分越好。

下游客户定位于长尾企业,范围界定于个体化、小规模、专科型、细分类的医药零售企业和医疗服务机构。发挥其专业化的药事管理服务和目标市场专业化下的产品线专业、齐全的优势,为目标顾客提供具有竞争力的服务。

服务产品线聚焦于药事管理服务,包括质量服务、药学服务、商品储存与保管服务等。根据目标顾客群的经营特点以及所经营的产品线特点,提供聚焦于某领域的专业化服务,而不是广义范畴的药事服务。于此,不仅与短尾企业形成定位区隔,同时也形成了长尾企业彼此之间的差异化定位。

从上述的定位可以看出,长尾医药商业企业强调的是“专业化”,围绕专业化的创新。失去了专业化,长尾企业就失去了行业中的竞争优势和价值。

2. 短尾企业的定位解析。上游目标客户定位于短尾型医药工业企业、长尾型医药商业企业及短尾型医药商业企业。

与短尾型医药工业企业的合作,将会形成规模性产品,以规模经济性为企业贡献利润,这些企业包括外资医药企业、大型本土医药工业企业;与长尾型医药商业企业的合作,意在利用长尾企业的专业化价值链,为下游客户提供更多的价值创造;与短尾型工业企业及长尾型医药商业企业的合作,实际是短尾医药商业企业构造出以其为核心节点企业的集成化供应链。与短尾型医药商业企业的合作,属于供应链与供应链之间在竞争之外的强强规模化合作。

于此,长尾型企业通过短尾型企业的全国型广域流通渠道,形成专业化下的规模经济性。两类企业的这种合作对未来中国医药商业的发展非常关键。呈现的优势是,小企业未必不能拥有全国渠道;大企业未必要品种齐全。获得的价值是,商业企业的同质化竞争退减,差异化价值链形成高效率的互补运动,工业企业与下游的医疗单位得到更多的价值。

在图3的定位下,中国的医药商业企业数量将会减少,没有创新力和差异化竞争力的中小型商业企业将在该定位结构的挤压下,退出市场,短尾企业接手其市场,获得规模化的良性扩张;部分中小型企业进入细分化的利基市场,并通过创新运动获得其在定位图中的市场价值,该价值决定了其利润及与大型短尾合作的砝码大小。所以,该定位图实际构建了一种良性的机制,促进中国医药商业企业变革为合理的长尾结构,使整个医药产业在结构上得到优化与升级。

(二)鼓励企业创新,两线(产品线、服务线)构造差异

长尾企业不仅要和短尾企业形成定位差异化,同时还要形成彼此之间的差异化,即长尾企业在医药产品线、服务产品线两个方面形成各自的专业化。医药产品根据品类管理的方法,可以形成十几个、甚至几十个产品线,专业经营其中的某一类产品线,并在该产品线的经营上,做到品种最全、专业知识最全、顾客需求理解最深刻,这就是专业化竞争力。

长尾企业最大的差异化依托并非是医药产品线,而是其药事管理服务。医药商业企业属于服务企业,服务产品的创造是该类企业的核心能力所在。结合于专业性产品,针对与之相应的细分需求,提供专业化的药事管理服务,将是长尾医药商业企业最强的竞争力。

在目标市场方面,长尾企业会有雷同,但这并不防碍其对相同顾客不同需求的满足而构成的差异化竞争力,差异化的医药产品线以及服务产品线已经决定了此点。

1. 建立、健全创新制度。萨克斯(Jeffrey Sachs 2000)认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新[10]。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。据印度制药商组织公布的数字,目前该国有2万余家制药企业,是中国制药企业数的3倍。其90%以上是作坊式小企业,以私营为主,布局分散。这些公司已不满足于印度国内市场,正在把重点转向美国市场,100家企业通过美国FDA认证,国际市场的销售比重逐年提高。印度制药业的发展得益于创新化、专业化和国际化,而创新化是根本。在创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[11]。中国目前也在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论,还是采用林毅夫教授的后发优势理论,还需要进一步的研究探讨。

2. 积极向长尾型医药商业企业开发资本市场。资金,是创新型中小医药商业企业在发展过程中所面临的一个严峻问题。印度的医药产业迅速发展,与其资本市场向医药企业比较自由开放是密切相关的。中国也应积极为创新型的医药商业企业开放更大的资本市场,调整资本市场的结构,增大高科技、创新型企业的比例。

3. 端正认识 摆正心态。过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。

这些都与中国医药产业的制度水平与认识能力有密切关系,不坚决提升与纠正,则中国的医药产业将长期非理性亢奋于“投资型”医药经济的快速发展。于明德(2007)指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素[12]。

(三)构造以大型医药商业企业为核心节点的集成化供应链

创新构造了医药商业企业的差异化,为价值链之间的合作提供了广泛的空间。陈柳钦[13]指出,按照迈克尔.波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(industrial value chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。

如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品集群,那么,链主地位就使得大型医药商业公司无论是有形医药产品线亦或是无形服务产品线,都呈现为长尾结构。在图3中,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎[14]。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。

(四)基于集成化供应链平台上的长尾经营策略

长尾企业面对的细分下的利基市场,如果不能形成广泛的区域覆盖,则规模经济性无法实现。原中国的医药商业企业都属于区域性,因此,进入细分化市场的医药商业企业很少,都在同一区域面对相同的客户提供相同的产品和服务,进行着消耗型的同质化竞争。如果中国能够形成全国性的大型医药商业企业,而中小型医药商业企业专业化价值链存在着对大型商业的补充作用,那么,中小型医药商业就可以借助于全国平台,实现全国区域的占有。

中小企业也可以建立全国渠道,中小企业也可以拥有全国市场,唯一不同的是,中小企业与大型企业所提供的产品和服务存在着差异化,在区域上是一致的。。。因此,我们可以肯定地说,医药商业的问题不再于流通层次多,而在于一些层次没有价值创造。社会大众的健康利益健康福利,不是依托于单独的支付成本下降,关键是获得的价值更多。从这个角度分析,建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成创新下的长尾经济,目的是为社会公众提供更多的健康价值,而简单地减少商业流通层次(并非是错,只是过于简单化)的目的是减少支付成本。

建立了集成化供应链,大型医药商业企业会通过价值链的互补性去选择具有专业特色的中小型医药商业企业形成合作伙伴,而那些没有增值创造力的中小型企业必然被淘汰。

四、基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D(见图4)

(一)第一阶段,同质化并购(homogenization merger)差异化创新

中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。

形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导向完成构造,这是差异化价值最弱的领域,也是目前短尾企业几乎唯一的竞争优势。。7 000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。

(二)第二阶段,形成以短尾企业为核心节点、长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated supply chain)

以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。

“集成化供应链+长尾结构”是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程,同时,短尾企业也在这一过程中逐步形成了自身的创新力和核心能力,在这个时候作出上述判断更为准确。

(三)第三阶段,在集成化供应链的基础上,核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated value chain)的长尾企业实施收购

医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,第一阶段是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。

在上述过程完成的基础上,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,于市场上的中小型企业减少。

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