内部控制工作经验总结范例

内部控制工作经验总结范文1

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一、开展内控建设的意义

企业内控体系建设是一项持续性的长效工作。在此过程中，企业内控需求与外部监管形成的合力能够促进工作更快更好的发展。

第一，优化管控流程，提升公司内部管理能力。此次内控建设公司从梳理内部管理流程着手，过程中通过完善现有管理制度对关键业务加以监管，同时进一步明确了部门职责，尤其是进一步细分了接口部门的职责，通过上述工作的开展，优化了管控流程，提升了公司内部管理能力。

第二，健全内控体系，提升公司治理水平。公司通过积极开展内控建设工作，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司治理层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制制度及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法、合规、资产安全、财务报告及信息的真实完整、经营效率和效果的提高提供了合理保障，提升了公司的治理水平。

第三，更好地满足外部监管的要求。建立健全内控体系，是公司合规经营的保障，也是为满足外部监管要求所必须的。公司作为国有控股的上市公司面临多重监督，出资人和不同的资本市场均有严格的监管规定。

第四，更好地理解公司面对的风险，适应环境的变化。环境的变化使公司自身不进则退，有效的内控使公司能更好地理解自身面对的风险，尽可能的防范风险。同时有效的内控还能保证业务规范有序地进行，有效的内控还能激发管理人员和员工的创新性，促进企业适应环境变化。

二、开展内控建设的思路

本着全体成员才是内控建设的主角。公司采取董事会、监事会和管理层带队，以发动全员开展内控建设为主，以专家指导为辅的内控工作方法。同时内控体系建设坚持围绕主线、加强认识、立足实际、注重效果、积极推进的建设思路。

第一，加强认识。公司正处于发展的关键时期，对公司内部管理、风险防范有较高的要求，内控建设对提升管理水平，防范风险有重要作用，是实现可持续发展的重要保证，要有常抓不懈的思想准备，加强认识，统一思想，把公司内控建设抓好、抓实。

第二，立足实际。要从公司的实际情况出发，把实现公司战略目标、提高公司运营效率和效益作为长远目标，有针对性地探索建立符合公司发展特点的内控管理体系。针对当前工作重点及经营管理中的薄弱环节有的放矢地建立内控体系。

第三，明确方法。内控建设初期公司就明确了内控建设工作方法，即从梳理内部管理流程着手，明确流程中的各业务关键控制点，通过新增、完善管理制度对业务关键控制点加以监管，同时进一步明确部门分工，细化接口部门的职责，编制各部门主要业务流程图。

第四，注重效果。内控体系的建设要着重在完善制度体系、强化制度衔接和监督控制等方面做工作，使现有制度体系得到优化、提高、改善，为具体操作执行提供科学严谨的保障，切实提高公司各层面的执行力，同时要注重效率与规范的统一，创新与控制风险的结合，提升公司整体管理水平。

第五，积极推进。按照内部控制的规范要求，扎实做好内控体系建设工作，按照公司建设实施方案的要求和时间进度，结合实际情况制定切实可行的实施方案，成立内控工作组，明确具体的工作机构和工作人员，落实工作任务和责任人，确保内控体系建设的进度和质量。

三、公司内控建设的特点

公司于2011年3月开展内控建设工作。内控建设主要特点如下：

第一，领导带队，贯彻落实。公司董事会、监事会、管理层均对内控建设工作高度重视。公司自开展内控建设工作的伊始，便组建了领导班子带队，重点员工作为成员的内控规范实施工作小组。领导班子带队，增强了内控实施的执行力，也达到了内控建设要求贯彻落实的良好效果。

第二，制定计划，认真执行。公司于2011年3月底制定完成《内部控制规范实施工作方案》，方案确定了内控实施过程中的工作小组成员、实施试点、实施工作计划等重要内容，同时按房地产开发重要环节梳理了主要业务流程，明确了内控文件体系。后期内控规范实施工作小组按照公司制定的内控实施方案，认真执行，不断推动内控工作的开展。

第三，发动群众，全员参与。内控工作小组在工作开展过程中多次组织专题会，对内控实施具体问题进行讨论，根据内控指引总结形成《指引对应的重大风险点表》，下发各部门作为内控建设的参考。

第四，加强学习，注重培训。为了提高内控规范实施的工作效率，公司经过多方寻找、考察和筛选，聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。同时针对内控工作开展情况组织了多次内控专项培训。

第五，群力群策，注重总结。内控建设过程中，公司非常注意调动每一位员工的积极性，细心听取各部门的意见和建议。

四、公司内控建设

公司在一年多的内控建设过程中，遇到了很多实际问题，也总结了不少实践经验，具体如下：

第一，建立畅通的沟通机制。为了便于内控工作的顺利开展，内控工作小组经常组织会议研究探讨内控建设工作中存在的问题，同时在公司各部门及试点公司均设立了内控对接人，内控工作小组与公司各部门内控对接人每周召开内控建设工作进度会议，汇报内控工作进展情况、解决内控工作中遇到的问题、进行内控工作经验交流，确保按计划、有效率开展内控工作，为内控工作的开展提供全过程的保障。

第二，组织专业培训，增强全员内控意识。内控建设初期，为了增强全员内控意识，公司聘请了具有丰富的内控实践经验、教学经验和房地产行业经验的讲师对全体员工进行了《房地产企业内部控制专题培训》，公司全体高管、部门经理、高级专业经理、下属公司总经理、下属公司副总经理、各部门员工均参加了培训。培训不仅增强了全员内控意识，还为与会人员创造了一个交流如何更好地开展内控工作的平台。

内部控制工作经验总结范文2

关键词：医院后勤；动力设备运维；后勤管理

1概述

医院后勤动力运维，是指负责医院锅炉、空调、高低压配电等设备的安全运行和维护保养，保障医院水电气暖通的正常供应。医院后勤动力设备运维的管理质量决定了动力设备运维的服务质量以及成本控制质量。我院动力设备运维主要由动力科负责，动力科下辖热力中心、空调中心、高压配电中心、供氧吸引中心以及能耗监管中心等几个班组。热力中心主要负责医院锅炉运行和维护，为全院输送蒸汽，保障热水、暖气、食堂以及临床消毒所用蒸汽需求；空调中心主要负责医院空调机组运行维护，保障全院冷暖气使用需求；高压配电中心主要负责全院高低压配电柜设备的运行维护，保障全院用电需求；供氧吸引中心主要负责全院医用气体，如氧气、二氧化碳、压缩空气、负压吸引的供应及相关设备的运行维护；能耗监管中心负责对全院水电气等各项能耗指标进行分析，同时也为动力设备运维能耗给出指导意见。在动力科各班组的通力协作下，我院动力设备运维系统常年运行在一个安全可靠的环境，并不断满足日益增长的业务量和临床需求。

2存在问题

（1）动力设备运维员工管理存在薄弱环节，缺乏系统性的培训和精细化绩效考核。动力设备运维员工是设备的掌舵者，他们的综合素质和能力的高低，决定了设备运维管理的好坏，是设备运维管理中最重要的一环。在过去，由于医院发展历史原因，医院后勤面临着人力成本缩减，多年不进新人。在动力设备运维人员上，30～45岁之间，基本处于年龄断层，且多存在学历低、专业化程度低等普遍情况。多年的工作经验和习惯，“老师傅”们早已形成了自己的思维定式，相对稳定的工作环境和收入，让老职工久而久之养成了自由散漫的工作作风。每天机械化操作设备和安全巡视，对新技术新要求新理论不求甚解。粗犷式的绩效考核模式无法精细化衡量人员工作效果，绩效考核工具没有真正发挥作用。（2）动力设备管理缺乏全生命周期管理和预防性维护保养。动力设备全生命周期管理是指设备从设计、生产、采购、安装、使用、维修保养、直到回收再用的全生命周期中的信息与过程，它借鉴产品全生命周期管理(productLife-CycleManagement,PLM)的思想，对设备从采购到报废的整个过程进行动态管理。动力设备预防性维护保养是指根据设备中国设备工程2021.10(下)的运行时长，在设备发生故障之前，定期为设备进行检修和保养，降低故障的发生率。过去，医院层面对后勤动力设备缺乏足够的重视，忽视了动力设备全生命周期管理和预防性维护保养的重要性，以至于医院后勤动力设备管理模式仍然停留在传统模式，即问题出现之后再解决。。（3）动力设备运维内部控制体系执行力不够，工程质量控制体系不健全。在动力设备运维过程中，从前期的安装到中期的维修保养，全生命周期过程中会衍生很多改造工程。内部控制体系和工程质量体系的高质量实施，能够有效的降低安全事故的发生概率，能够有效的保障动力设备安装、维修等各项工程质量。在过去，由于缺乏这两种体系，管理人员时常用经验管理代替科学管理，对内部制定的安全管理制度、巡视检查制度、交制度没有严格执行，导致误操作时有发生，甚至造成一定的安全事故。在工程质量控制上，施工前缺乏充分论证；施工拖延，只要不紧急随施工单位任意安排工期；班组管理人员对施工现场管理缺乏力度，未能做到全程监管，任由维修单位做主；施工后不做全面评估效果。导致施工返工率高，施工质量难以满足高强度运行需求，返工也增加了时间、资金、人力物力的成本。

3加强后勤动力设备运维管理的有效策略

（1）聚焦动力设备运维人员管理，精细化制定并实施绩效考核方案。我院后勤于2011年配套制定了《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》，实行岗位管理与绩效考核相结合的模式。该规定把员工劳动纪律、工作态度、团队精神、工作能力、业务学习和培训全部纳入考核范围，考核结果与员工的月度奖金分配直接挂钩。在《同济医院后勤人人岗位责任制绩效考核管理规定》框架下，2020年动力科出台了《动力科绩效考核方案精细化细则》，该细则围绕劳动纪律、工作态度、工作能力、业务学习和培训等内容，制定了更加详细的考核细则。比如在工作态度方面，原有的考核管理规定比较粗犷，根据动力设备运维班组特点细化之后，增加是否按规定时间和要求保障职责范围内的各项动力供应，当班期间是否能及时准确发现故障和安全隐患并处置，值班日志信息记录是否完整，交信息是否交接清楚规范等等具体条目，来规定哪些是扣分项，哪些是加分项，奖罚分明有据。在员工学习与培训方面，通过增加对管理人员是否开展系统性培训，员工是否按要求参加培训，培训结果评估是否达标等细则，能够有效的提高员工培训学习效率。同时，科室邀请维保厂家专业人员到设备机房进行现场理论和实操培训，组织青年职工到同行业优秀设备机房参观学习，通过“引进来”和“走出去”双管齐下，不断加强开展对新老职工的技能培训，提升员工的综合服务能力。精细化的绩效考核细则在实施以后，每月一公开，将分数与员工当月绩效挂钩，有效的解决了设备运维人员长期以来存在的劳动纪律问题以及工作态度散漫问题，新老员工一视同仁，能够有效带动年轻员工的积极性。（2）借力信息化管理手段制定完备的设备全生命周期管理方案和预防性维保计划。2018年以来，我院后勤信息化平台建设日趋完善，依托后勤信息化品台全生命周期管理系统，建立了动力设备合同管理、档案管理、巡检管理、保养管理和维修管理等模块，系统覆盖了设备从购买、使用、保养、维修、报废等全生命周期内的各个管理节点，在确保设备安全、经济、可靠运行的前提下，实现了设备成本最优化。在上述系统的框架下，动力科各班组分别制定锅炉、空调机组、热交换器、配电柜、空气压缩机、各类水泵、各类表具等大小设备的全生命周期管理办法。一是在大型设备选型方面，选派经验丰富的动力设备管理班组主管与设计部门进行全面勘察现场实际情况，准确测算服务面积的使用量，精准把控设备安装细节，保障选择最适合我院实际情况的设备。二是在设备使用过程中，利用信息化平台和PDA手持终端设备，设置标准化的设备巡检指标，制定详细的巡检计划，及时上传设备运行数据，后台进行数据分析。三是根据设备数据异常出现次数，精准制定设备预防性维保计划，提前与维保单位沟通维保时间以及准备材料，按要求实施保养计划，最大限度将设备可能发生的故障降到最低。（3）完善内部控制体系和工程质量控制体系。一个部门是否具备完备的内部控制体系，是衡量这个部门管理水平的基本指标。完备的内部控制体系，有利于将动力设备运维由经验管理转变为科学管理，有利于将运维人员管理由随性化管理转变为制度化管理。2018年以来，动力科组织有经验的班组主管和年轻高学历职工，根据动力科各设备运维班组多年来运行实践，编写了内部资料《同济医院动力科班组工作指南》，比如《空调中心操作指南》涵盖了空调中心设备基础知识篇，细化到设备基本参数及系统档案；设备操作流程，图文并茂描述了设备按钮、阀门在什么情况下如何操作等标准化操作流程；设备运行及维保管理，对设备进行维保分级管理、保养流程及办法；根据历史经验总结设备常见故障分析及处理方法；梳理完善各项管理制度，如交规范制度、巡视检查制度、各项设备突发应急故障处理流程等等。《指南》的编写，基本上完善了动力设备运维班组内部控制体系，也作为新职工入职之后的必修教材，对员工的培训也依此展开，有效的提升了设备运维的标准化操作，降低误操作概率。在工程质量控制体系建设上，动力科与维修单位和维保厂家相互讨论，制定了《动力科工程质量管理制度》，详细明确项目事前论证、施工过程品质监管、施工竣工验收办法及标准、项目效果评价、合同履行过程评价监督。成立质量控制小组，在施工前、施工中、施工后的各个环节，层层把关，确保工程施工质量符合要求、符合标准。

4结语

医院后勤动力设备运维管理集中于人员管理、设备管理和内部控制体系建设，提升这三项管理能力，就能有效提高动力设备运维管理水平。在现代医院管理制度的深入推行中，医院的高质量发展已经不再局限于临床技术的发展，已经拓展至后勤服务质量和患者就医体验上。作为医院后勤的最基层管理者，应该要有全局意识和开拓精神，打造更加安全、可靠、高效、节能的设备管理和运维模式，为医院的高质量发展提供更加坚实的服务保障。

参考文献：

[1]黄双喜,范玉顺.产品生命周期管理研究综述[J].计算机集成制造系统,2004,10(1):1-9.

[2]李爱苓.医院后勤机电设备管理与维护研究[J].中国设备工程,2021,(04):32-33.

[3]杨雅琴,邹佩琳,王道雄,涂宣成,肖万超,吕家高.卓越绩效模式在医院后勤人力资源管理中的应用[J].中国医院,2019,23(6):4-6.

内部控制工作经验总结范文3

【关键词】 土地储备 资金 管理 内部控制

土地储备制度是我国在向市场经济转型过程中，为解决土地供需不平衡的矛盾而自发产生的，是对城市土地出让方式的新的尝试。土地储备制度的推行需要大量资金的支撑，土地取得、平整、开发、储存、出让的过程也是资金筹集、使用、回收、分配的过程，土地储备资金管理是土地储备工作的一个核心内容。近年，随着地方经济的发展及房地产市场的繁荣，城市土地的需求量急剧增加，土地储备制度得到了地方的高度重视，进入了快速发展期，土地储备量和土地储备资金量都达到了峰值，就对土地储备资金管理提出更高的要求。本文从土地储备资金管理内部控制目标着手，简析土地储备资金管理内部控制的关键点及控制措施，目的就是为了对提高土地储备资金使用的安全性、效率性和经济性提出合理化建议。

一、土地储备资金管理内部控制目标

土地储备资金是指土地储备机构按照国家有关规定征收、收购、优先购买、收回土地以及对其进行前期开发等所需的资金。根据国家出台的相关文件明确土地储备资金管理的主体是土地储备机构，土地储备资金管理的范畴就是土地收购和开发整理过程中所需的资金，土地储备资金具有资金量大、使用周期长等特点。本文笔者在土地储备机构多年的工作经验总结了土地储备资金管理内部控制目标主要是：

（一）保证资金的安全

土地储备资金需求量大、周期长，每个土地储备项目所需资金都是上亿元，多的是几十亿元，每一笔土地储备资金支出金额都是以万元、亿元为单位，笔者所在 A市土地储备机构一年的土地储备资金的收支金额就是几百亿，资金的安全是土地储备资金管理的首要问题，任何一笔资金支付不合规不合法，都将是严重的经济问题，甚至是法律问题。

（二）提高资金使用效率

土地储备制度是调节城市土地供求关系的工具，也有引导城市建设有序发展的作用，必须以充足的土地储备量，成街坊成片区的规模化储备，才能真正发挥土地储备制度的作用。。2016年财政部、国土资源部、中国人民银行和银监会联合下发了《关于规范土地储备和资金管理等相关问题的通知》（财综【2016】4号）为规范地方性债务的管理，，明确土地储备所需资金由财政部门安排。。

（三）提高资金的经济性

。随着房地产发展由繁荣期转入调整期，过去几年频繁出现“天价”土地的历史将结束，在合理的土地出让价格下，土地储备成本越高，土地出让收益就越少。在符合经济和城市发展规律的条件下，只有科学的控制土地储备成本，提高资金的经济性，才能提高土地出让收益的含金量，保证稳定的土地出让收益。

二、简析土地储备资金管理内部控制关键点及措施

土地储备资金管理就是储备土地“熟化”过程中发生的资金支出的管理，实质就是土地储备成本形成的过程。土地储备成本一般包括土地取得发生的征购和拆迁补偿费、税费、完成土地“熟化”发生的开发整理支出、资金占用成本、配套基础设施建设支出等，土地征购和拆迁补偿费及税费的标准地方都由相关的文件规范标准，因此这部分成本只随面积、区域等发生变化，属于相对固定的成本。

开发整理和基础设施配套的各项支出都有严格的支付标准和审定依据，也属于相对固定的支出。但资金占用支出，根据项目占用资金的周期长短和资金占用量不同而不同，资金量越到，资金占用时间越长，资金占用成本越高，属于变动成本。。

（一）完善土地储备资金支出的审批流程，制定土地储备资金使用计划，严格执行会审制度，保证资金的支出有计划、依法依规、有理有据。

（二）加强资金的过程管理，统筹协调好各个项目的资金需求，制定项目资金的预算，预算与每年的土地储备供应计划衔接，严格按预算和计划推进土地储备供应工作，保证资金及时回收，有序支付，全面提升资金的使用效率。

（三）建立严格的土地开发整理采购制度，建立科学的评估和评选机制，并对确定的一级开发单位建立定期考核和预警机制，定期就开发进度进行考核，不能按合同完成开发的及时采取措施处理，避免拖长土地项目的开发周期，造成资金占用，降低资金使用效率。

（四）办理资金支付业务，应当严格遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金全过程业务。

（五）加强对资金的监管，建立内部审计制度，定期对资金的收支业务进行审计。

（六）项目完成后及时进行土地储备成本决算，根据预算结果进行对比分析，查找原因。

三、完善土地储备资金管理内部控制制度的几点建议

（一）制定中长期土地储备资金计划。

根据《关于规范土地储备和资金管理等相关问题的通知》（财综【2016】4号）规定土地储备机构需按照单个土地储备项目编制土地储备资金收支预算，土地储备支出从国有土地收益基金、土地出让收入、存量贷款资金中安排，不足部分通过省级发行的地方债权筹集资金解决。土地储备资金管理纳入财政预算管理，必须依照《预算法》的规定进行审批，整个审批时间相较原来由土地储备机构自行贷款更长，计划性更强。土地储备机构应该依据城市发展总体规划，充分考虑市场、、经济等方面的因素，制定年度和中长期土地储备计划。合理确定土地储备总量、贷款规模和土地供应量，加强对于城市土地的储备量与储备周期、资金需求量的定量研究，科学测算每年的土地储备资金支出预算。

（二）推行土地储备资金预算与土地储备供应计划衔接的制度。

土地储备机构单位性质是事业单位，资金纳入财政预算管理，对土地储备资金收支按项目实施预决算管理，按年对财政提供宗地支出情况。每年土地储备供应计划上报属地审批，资金预决算管理与土地储备供应计划相分离，实际工作中财政资金安排与业务工作无法有效衔接，必然会在实际工作中出现项目等资金或资金闲置的问题出现，影响资金使用效率，因此必须严格依照土地储备供应计划来制定土地储备资金预算。

（三）建立土地储备项目风险评估体系

综合考虑储备周期、资金成本、资金周转率、资产负债率因素。建立项目的预警机制，合理确定土地储备周期和资金成本预警指标，并进行实时跟踪考核，有效控制土地储备资金管理的风险。按照财综4号文件的规定土地储备机构不能从事融资、土建、基础设施建设、土地二级开发业务，积极探索通过采购实施储备土地的前期开发。对于委托进行土地前期开发的项目，土地储备机构做到事前计、事中监督、事后决算，根据项目情况科学制定采购标准和评估指标进行公开选择，根据确定的土地前期开发计划制定预警指标，包括开发周期、开发进度、开发标准等指标，定期进行考核，对预警指标进行分类管理。当项目考核结果到达预警指标时，要及时采取措施补救，严重时可以中止委托单位的开发工作，重新选择。

内部控制工作经验总结范文4

【关键词】事业单位 成本控制 时效性 存在问题 整改措施

事业单位相比与其他的企业，有很多特殊因素。其运行的目的主要是为了增加社会福利，从而满足人们对生活质量的提高，也就是说事业单位是一种社会公益性企业，背后有国家支持，使得事业单位人员对成本控制的意识非常薄弱，对资金的使用效率明显比不上企业社会企业。本文通过在事业到位多年的工作经验，以及相关文献的查找，就成本控制的实效性做了如下探究。

一、事业单位成本控制的重要性

随着我国社会经济的发展和市场经济改革不断深化，成本控制作用越来越突出，成本控制作为事业单位财务管理的主要组成部分，在保证事业单位的高效稳定运行的关键所在。加强事业单位成本控制的时效性，不但能促进事业单位更快发展，还能提高事业单位的市场竞争力。

（一）提高市场竞争力

自从国在2001年加入WTO以后，社会经济快速发展，各行各业之间的市场竞争越来越激烈。科学合理的成本控制能促使事业单位以最低的投入获得最大的经济效益和社会效益，而事业单位开展业务主要的目的是为了公共事业的需求，而不是以盈利为主要目的。但是只要有经济活动就需要有成本和收入。随着近几年事业单位的改革，对资金的使用效益越来越重视，成本控制的实效性在此过程中发挥了至关重要的作用。

（二）通过成本核算能优化支出，减少资金浪费

事业单位成本控制的时效性主要针对内部成本控制，通过成本控制能强化事业单位内部管理，通过对各项经济活动的成本进行控制，能直接反应出目前事业单位的财政状况，为财务管理部门制定合理的支出预算提供数据支持，合理的财政支出，既能实现资金的最大化利用，还能减少不必要的浪费，为事业单位更快更大的发展提供坚实基础。

（三）能扩大事业单位的运营规模

由于事业单位是一种公益性的事业，通过成本控制，减少下的资金可以扩大事业单位的经营项目，更好的为人民服务。通过成本控制，发挥事业单位自身的技术优势、市场优势、人才优势，扩大经营项目。

二、成本控制时效性存在的主要问题

（一）员工意识淡薄，成本控制理念不强

事业单位受到国家支持的影响比较大，其主要的运管资金是通过国家获得的，在长期的发展过程中，在事业单位中就形成了运行效率低，人员对成本控制不重视的理念。很少那精力放在经济收益上，以及成为我国社会发展的主要影响力之一。但是我国目前还处于发展中国家离不开事业单位的帮助。在一些事业单位中员工对成本控制的理念认识不足，甚至有的员工认为，事业单位不是社会中其他中心型企业，没有市鼍赫压力，我们是国家支持的单位，背后有国家支持，就不需要成本控制。正是这种错误的观念使得我国事业单位一直停滞不前，严重影响着事业单位的发展和运行[1]。

（二）成本控制薄弱，对资金缺乏有效控制

一些事业单位中资金管理比较混乱，开支随意性比较大，没有通过调查研究和财务核算就进行开支。在他们心目中重要能够获得资金，不管是国家拨付的经费还是专项资金。都可以用来开支。私自挪用的现象经常发生，财务管理部门通过仔细分析，通过自己的直觉和经验来评估未来的资金结构，导致事业单位收支出现严重失衡。没有从成本控制的理念出发对企业资金进行科学、合理、规范的管理，导致经常出现入不敷出的现象。成本控制缺乏有效的管理目标和考核机制，缺乏有效的绩效考核，对单位领导缺乏有效的约束，导致领导不够重视，以至于全民都怠于成本控制。

（三）成本控制体系比较落后

事业单位从是否具有自主经营能力上可以分为业务事业单位和非业务事业单位。这两种事业单位会计部门在核算过程中采用不同的核算方式，非经营事业单位会计是核算过程中采用收付实现制，会计部门不进行成本核算。而经营性事业单位选择的是权责发生制，成本核算比较困难。无论那种方式，和其他企业成本控制体系相比非常落后，严重制约着事业单位的在成本控制方面的发展。

三、加强成本控制时效性的有效措施

（一）加强事业单位成本控制意识，鼓励员工节约成本

随着社会经济的发展，事业单位进行市场化已经成为一种趋势，所以要提高事业单位成本控制意识，坚持走可持续发展道路，从以前传成本管理模式，转变成科学、合理、规范的成本管理。要想成本控制意识在事业单位中落实的更加彻底，首先要提高管理者和员工的成本管理意识。同时是事业单位的广告栏中张贴关于成本管理的好处，把每个成本意识落实到每一位员工的身上，以此来提高事业单位成本控制意识，另外，还要建立相关的激励制度，对做的好员工进行奖励，充分调动每位员工的积极性。除此之外，领导要以身作则，对成本控制的过程和结果进行监督管理，从而在企业内部形成统一的成本控制意识。为成本控制在企业中的运行提供良好的基础[2]。

（二）逐步完善事业单位的预算制度

预算管理在成本控制的前提和基础，是保证成本管理发挥实效性的关键所在，预算管理具有很强的原则性和和操作性，需要从经营活动事前、事中、事后进行全方位、全过程预算。通常情况下预算编制主要分为两部分，一部分是预算编制，另一部分在预算实施。预算编制必须符合企业实际情况，同时当预算编制完成以后，各个部门和科室要严格按照相应的计划和方案执行，尤其是财政部门要切实加强企业资金的管理和现金流的监督。实行统一结算制度，并加大预算编制审批和执行监督考核的力度。完善事业单位的预算制度需要把预算工作细化分解和跟踪考核，逐步加强内部控制措施和管理。比如：把年度预算编制分化到每个部门和科室，相互协调发生共同完成预算管理目标。在实际运行过程中，可以选择一种双向矩阵的成本预算管理办法，从两个方面同时入手，第一，借助KPI绩效考核标准和360度考核方法，促使预算管理制度能得到顺利落实；第二，加强各个部门和科室的沟通交流，最大程度上降低各自部门额外开支，从宏观控制和微观协调实现成本控制的实效性。不但，能明确各个部门之间的关系和责任，还能降低出运行成本[3]。

（三）逐步完善事业单位的成本控制机制

。同时制定系统科学的成本控制运作体系和成本核算的方法，进一步完善成本管理体系，最常用的是最低成本法和成本效益分析法。其中最低成本法是为了达到一定标准效益所需的成本，属于绩效考核的方法，此方法并不是以货币单位来衡量取得的经济效益，只是计算各种开支的有形成本作为绩效评价的标准，成本效益法是将事业单位的总成本和总效益进行比较分析，通过分析事业单位总成本和总效益之间的关系，如总额、效益率等对事业单位的资金使用效率进行评估。应用此方法，一般要对开支和效益进行详细的计算和成本效益分析，其中社会效益进行估算，其他实在难以进行数字量化的效益则暂不考虑[4]。

四、结束语

综上所述，本文通过对事业单位成本控制的时效性存在的问题进行深入的分析，从加强事业单位成本控制意识，鼓励员工节约成本、逐步完善事业单位的预算制度、逐步完善事业单位的成本控制机制三个方面制定出相应的整改措施，希望对我国事业单位成本控制的发展有一定帮助，从而保证我国事业单位健康快速发展。

参考文献

[1]李英.如何加强事业单位成本管理与控制[J].行政事业资产与财务，2014，09：174.

[2]徐利霜.论事业单位成本核算及创新[J].现代商业，2013，30：263-2.

内部控制工作经验总结范文5

关键词：民营企业；财务；管理

近年来，随着国家进一步鼓励与扶持中小企业发展，特别是加大了公路建设的力度，使一些中小型施工企业以惊人的速度迅速发展起来，而大部分公路施工企业的财务管理状况都存在着很严重的问题，部分细节跟不上国家正规企业相对规范的管理制度，比如财务层层分设、项目核算一锅端的问题，显而易见的是，许多公路施工小企业就跟不上企业发展的进度，特别是小型公路项目，个体的承揽工程，甚至没有财务账，审计时，这样的情况很多，一些施工单位，一个年度内或许承揽了多个项目，但它为了节约开支，主管记账的会计和管理现金的出纳都是一人兼职，这不仅在国家制度上有违部分，在企业内部也会出现这样那样的问题，因此，加强公路施工企业内部财务管理，建立健全财务制度，是这些企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的实际状况，制定满足管理需要的财务控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康地发展。随着中国市场经济的发展和企业改革的不断深入，国家对部门、企业管理层、部分民营企业、个体企业的财务管理的不断加强，许多大案、要案首先是从一些迅速壮大的民营企业开始萌芽，对于公路施工这一国家经济发展的巨大载体，近年来国家投入了巨大的人力、物力，如何具体、明确地运好这一部分资金，同时让一些实体、民营及个体企业能够健康茁壮地成长，相对规范的财务管理制度一定会显得异常重要，随着经济的发展。一些问题的出现，很大部分民营、实体企业都在一定程度、一定范围内建立了相对规范的管理制度，但是在实际操作过程中。还不免存在着许多不尽完善的地方。特别是在实体企业中的财务管理这一块，存在和出现的问题举不胜举，根据本人多年来的公路施工工作经验，就实体企业中的财务管理方面，综合地阐述一下自己的看法。

1建立健全适合本公司发展的一套财务管理制度

公司组建伊始，首先要选用优秀、称职的一名本专业的财务管理人员，根据公路施工企业的特点，首先要制订一系列系统的财务规章制度。从而让财务人员、项目管理者，甚至是公司最高领导层也有法可依，该制度应从公司资金的管理筹措，使用的审批程序，项目部资金的上交，项目部、机械费用的计划使用甚至详细到一些具体财务人员、资金管理办法等诸多方面作了详细而明确的规定。项目部的财务人员归属公司财务科统一管理、统一结算、统一调度，促进全公司统一核算，健康经营发展。随着公路建设市场竞争的日益激烈，企业的资金运作和盈利管理日显重要。一些财务核算的重要性已日显重要。每月的报表能为公司管理层作出未来风险评估，由此可见，财务管理的重要性已经被越来越多的企业家和企业管理人员所认同，企业相信通过加强财务管理，最大限度地发挥财务主管人员的可用性一定会增加企业的竞争实力，提高企业冲击市场，在市场上长期占稳脚跟，从而发展长远的能力，同时，一名财务主管优秀的职业道德水平是公司领导者首当其冲要考虑的问题，这名财务管理人员能否胜任，是否有足够的热爱公司、热爱本职工作的态度，决定着公司资金运作、财务管理制度的正确有效推行。

2确保本公司的各项资产的安全完整，并加以有效利用

一些小的公路施工企业，由于项目工程较多，所以短时间内购置的固定资产也很多，而由于公司发展仍处于初级阶段，所以后勤管理人员缺乏，不仅造成了一些固定资产的重复购买，不能充分调配，有效利用的现象举不胜举，从而造成了一些固定资产无形中的流失，要解决这样的问题，首先也要从健全内部管理各项规章制度做起，通过一次全面认真的固定资产清查，责任到人，并结合国家质量认证体系有关条例执行，从固定资产的审批、购置、验收、领用人手，层层把关、层层责任到人，并来去都有账，资产验收后，不论资产大小，料单均要随同向财务部报账，且原始单据必须齐全，否则财务人员拒绝报账，这一点，在许多中小企业不能认真对待，疏漏因此而产生。另外，财务部还应设置专职的统计人员，在公司的日常发展过程中，根据现行企业、各个项目的发展状况，成立的内部核算机构，对一个核算期间的材料使用情况、资金运行情况进行核算检查，对部分资产、资金的利用情况、效益进行分析。对于流动性大，人员分散的公路施工企业，资产的相对流动性就大一些，为了及时有效地将这些资产发挥它应有的作用，又能不流失，这就需要财务部门作出相应的规章制度，责任到人。固定资产利用情况好坏决定了企业投资的收回情况。固定资产管理水平的滞后致使先进的固定资产装备无法充分利用，影响了企业生产效能的发挥，也阻碍了企业的进一步发展。3实行跟踪监控制。确保企业利润最大化

每一分部、分项工程的开展，应根据实际用料情况，会同工程部进行经验总结，分析材料盈亏状况，及时采取措施，逐步从分部、分项工程的考核上升到整个工程考核，以点带面，从细微处着手，根据某一天材料价格、用料作为核算对象，对设计用量和实际用量进行核算，对比分析，及时将盈亏情况上报给公司领导及项目经理，从而进行有效地决策，健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。另外，工程拖欠款也是公路施工企业普遍存在的问题，对施工企业的经济效益影响很大，财务部门加强财务管理并重视资金的时间价值，对预付款、备料款、计价款及其他收款应及早收回，对未按合同规定的项目做好记录，在必要时作为依据提出。

4防范市场经营风险，规范财务会计核算，全面推行预算管理

如今的公路建设市场，一些小的企业往往是小的投入，大的收入，形成了业内同行的迅速发展壮大的“捷径”，而殊不知，一些企业往往是工程完了大概计算一下成本，因为国家近年来对公路施工事业的大力扶持，做完的工程只要质量过关，对一些公路施工小企业都给予了宽松的，所以部分公路施工领导者许多都是大笔一挥，不计算成本，大账上一过了之，反正是挣了。因为这样的态度，使得多个项目的管理过于松懈，使成本日益增加。久而久之，为企业的长远发展留下了不可忽视的隐患，要想正视这个问题，也得从公司领导层开始抓起，从思想上、观念上意识到项目单独核算的重要性。

内部控制工作经验总结范文6

[关键词]供应链；市场采购；库存

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 039

随着我国经营环境和市场竞争的激烈，传统的企业市场采购模式已经不能满足我国企业的发展，而市场采购作为供应链的重要组成部分，其对企业的整体运行和收益具有直接的影响，因此，如何提高企业的市场采购是当前大部分企业所面临的问题。为了能够更好地促进企业的市场采购发展，帮助企业建立完善的供应链系统，笔者根据自身的工作经验总结了市场采购的一些发展策略。

1 传统采购中存在的问题

对于传统的采购来说，其主要目的是在企业发展的过程中，为企业提供合适的引进能力，帮助企业在特定的时间和价格范围内为内部顾客提供更加完善的服务，其在整个市场的运行过程中不直接参与的制定和价格的估算。。。在传统的市场采购运行过程中，市场部门一般没有权利直接和采购部门进行信息交流，而是需要先将采购信息发送到企业的职能部门，并通过职能部门对采购信息进行审核，然后交由采购部门进行物品的采购。这种企业运行模式导致采购部门对市场部的采购需求意图基本不了解，其对采购物资的情况和需求也不了解，长此以往将会对企业的产品质量造成严重的影响。而对于采购部门和供应商之间，其信息的流向也是单向的，导致采购部门在选择供应商时只能从中选择价格最低的，但对于供应商的各项能力基本没有涉及。因此，对于传统的市场采购，其在选择供应商时仅仅对供应商的现存能力有一定的了解，但由于双方没有必要的信息交流，导致两者之间存在着很多的技术问题和商品供应质量等问题。对于传统的采购来说，市场采购往往就是内部顾客的采购，这严重着企业的产品质量发展。

2 供应链环境下市场采购的必要性

随着世界经济的不断发展和我国改革开放的不断深化，我国企业面临的市场环境越来越复杂，传统的采购模式已经不能够满足企业的发展，而市场采购的出现则很好地解决了这一问题，下面是市场采购对企业发展的必要性体现。

首先是信息量的增加，随着通信行业的快速发展和计算机技术的不断进步，企业发展过程中的信息收集能力逐渐增强，但随着信息量的增加，传统的采购已经无法对其进行有效的处理，这导致企业的发展受到严重的。其次是科技的发展越来越快，导致企业的产品更新换代越来越快，这对企业的发展来说是一个巨大的挑战，而企业的员工也面临着越来越大的压力，各种新技术的学习和掌握是其能够继续工作的基础条件。最后是产品研发的压力逐渐增大，特别是对于一些技术含量较高的产品，由于其涉及的学科较多，导致其在研发过程中遭遇的问题非常多，严重制约着企业的发展。

3 供应链环境下市场采购的策略

随着供应链管理模式的逐渐完善，企业对市场采购的工作进行了有效的规定。对于企业来说，市场采购的主要任务是在合适的时间和地点，为企业提供最合适的价格，然后企业从合适的供应商那里采购合适数量的商品。而在供应链环境下，市场采购为了提高自身的作用，需要改变一些采购运行模式，提高采购效率，最终提升市场采购的整体竞争力，促进企业的快速发展。为了更好地促进供应链管理环境下市场采购的改革，特提出了改进意见，以帮助企业的市场采购更好的发展。

第一，市场采购主要是根据市场行情的发展为企业提供有效的采购意见，因此，其首先需要对影响市场采购周期的主要因素有一个全面的了解，并根据市场采购周期中存在的一些不足提出对应的解决意见，帮助企业缩短市场采购的周期。而对货周期是对采购的商品进行数量和质量的检验，因此，需要增加市场采购中的对货维护，通过这一过程能够对供应商进行更加全面的评定。而企业的操作业务员在进行订单的制作时，需要根据供应商和自身企业的实际情况确定合适的交货周期，从而使两者之间形成长期的稳定合作，这样既能保证供应商的数量和供货质量，又能保证自身生产的正常进行，减少企业的采购成本。

第二，优化市场采购的核心流程。对于市场采购来说，需要对大量的供应商信息进行处理，而复杂的采购核心流程则大大增加了市场采购的工作量，这了市场采购的进行，为了实现核心流程的高效运行，提高企业的市场采购运行效率，降低采购流程成本，企业需要精简市场采购的核心流程。另外，对于战略市场采购和操作市场采购，企业需要将其分开运行，这是由于这两种采购所对应的供应商和商品的质量之间存在着较大的差别，且其对企业发展的作用也存在着很大的差别。分开进行还需要建立产品的差异评估和采购模式，不同的市场采购对应的采购流程之间也存在着很大的差别，这就需要企业为不同的市场采购制定对应的工作流程。这种分开运行的市场采购模式，能够使战略市场采购和操作市场采购更加专业化，对于市场采购的资源配置更加合理，通过资源的合理分配实现企业的利益最大化。此外，市场采购流程的制定还需要根据产品的类型进行具体的分析，不同的产品采用不同的采购流程，并在采购初期就制定标准的合同管理，帮助采购更加有效地进行。

第三，完善内部控制制度。对于市场采购来说，其对企业的发展是非常重要的，大部分的物资都是通过市场采购进行选择的，然后通过采购部门直接进行采购，因此，市场采购是对供应商质量最了解的部门，为了保证企业的正常生产，提高企业的产品质量，企业需要建立完善的汇报制度，对整个市场采购进行全面的控制，使企业运行逐渐向着程序化和文件化的方向发展，促进企业更好的发展。

第四，制定供应商的量化标准。对于企业发展来说，往往都会选择多家供应商，这是为了预防单一供应商造成的企业运行受阻，以提高企业生存能力。对于市场采购来说，一般会将供应商的数量保持在2～3家，这既能保证供货的有效性，也避免了一家供货造成的生产危机。通过对供应商进行有效的评价，能够更加有效的同其进行长期的合作，减少了市场采购的流程，大大缩短了企业的采购周期，同时对供应商的准确量化还能实现准确供货，实现企业的零库存目标，降低企业的生产成本。

4 结 论

根据对供应链环境下市场采购的研究可以发现，实行市场采购能大大提高企业的效益，降低企业的采购成本，且由于能够同供应商进行稳定的供需关系，保证了企业生产的正常有序进行，这对企业的发展来说是非常有利的。

参考文献：

[1]陈明明，桂寿平. 考虑供应链中断风险下的B2B电子市场采购策略研究[J].科技管理研究，2013（8）：199-204.