案例分析 1:内部控制框架
某国有大型集团公司在 2008年 12月 26 日召开了 由集团领导班子成员参加的关于集团内 部控制建设和 实施的高层会议。会议中,公司有关高层管理人员的发言要点如下:
总经理刘某:(1加强内部控制建设十分重要,可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等 现象的发生, 这是关系到集团可持续发展的重要举措。 (2 集团公司内部控制建设应当抓住 重点, 尤其要注重加强 对控制环境、 风险评估、控制活动等内控要素方面的 建设, 企业文 化方面对内部控制影响较小,可不必投入太多人力、物力。
常务副总经理张某:企业生产经营过程中面临着 各种各样的风险,这些风险能否被准确识 别并得以有 效控制, 是衡量内控质量和效果的重要标准。 建议重 点关注集团内部各种风险 的识别, 找出风险控制点, 据此设计相应的控制措施, 来自集团外部的风险不是 内部控制 所要解决的问题, 可不必过多关注。 在内控建设与实施过程中, 对于那些可能给企业带来重 大经济损失的风险事项,应采取一切措施予以回避。
协管人事的副总经理周某:集团公司可以从完善人事选聘和培训入手,健全内部控制。 (1建议子公司的总经理和总会计师由集团集团公司董事会负责。 (2注重加强内控知识 的教育 培训。 中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务; 其他基层员工仍应以 岗位技能培训为主,没有必要专门组织内控培训。
董事长吴某:以上各位的发言我都赞同,最后提三点意见:(1思想要统一。对集团公司而 言,追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标,包括内部控制。 (2组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制,我 和总经理全力支持和配合。 (3 监督要到位。 应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机 构,直接对集团公司总经理负责,定期或不定期对内 部控制执行情况进行检查评价,不断 完善集团公司内部控制。
总会计师李某:由于集团公司是基于行政划转的 原因而组建的,母、子公司内部连接纽带 脆弱,子公 司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子 公司重大决策权的控制, 包括筹资权、对外投资权、 对外担保权、重大资本性支出决策权等,对子公司重大决策应 当实行集团公司总经理审批制。
请从企业内部控制理论和方法角度, 指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何 不当之处?并提出改进建议。
总经理刘某 :(1认为内部控制可以杜绝财务欺 诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观 点不恰当。 内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考 虑, 只能合理保证有关目 标的实现,不能完全杜绝述现象的发生。 (2企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。 企业文化是内部控制环境的重要组成部 分,良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效 运作。
常务副总经理张某 :(1 认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。 内部控制所称风险 识别不仅包括内部风险, 还包括外部风险。 (2 对可能给企业带来重要经济损失的风险事项 一律予以回避的观点不 恰当。 除风险回避外, 企业还可以选择风险承担、 风 险降低和风险 分担等风险应对策略。风险应对策略的 选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效 益、期望的风险容限等一系列因素。
总会计师李某:有关子公司重大决策权限的授权 批准控制不恰当。不符合内部会计控制有 关规定,重大决策应实行集体决策制度,不应由总经理一人审批。
协管人事的副总经理周某 :(1 由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会 负责的观 点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责,接受集 团公司董事会的监督。 (2 只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。 内部控制
是全员参与的一个管理过程,只有全体员工 都掌握了内控的知识和理念,才能真正促进内 部控制的有效实施。
董事长吴某 :(1 以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。 内部控制的目标不仅包 括经营目 标,还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 (2由总会计师全权负 责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。 董事长对建立健全和有效执行内部控制 负总责。 (3 履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。 履行内部 监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
