创新港湾工程公司人力资源管理制度

广西创新港湾工程有限公司

人力资源管理制度

（招聘、培训、绩效考核）

北大纵横管理咨询公司

2003年8月

目 录

第一部分 招聘制度 ......................................................................................................................... 2 第一章 招聘需求 ....................................................................................................................... 2 第二章 招聘 ....................................................................................................................... 2 第三章 招聘程序 ....................................................................................................................... 4 附表1：员工需求申请表 ............................................................................................................ 8 附表2：各部门人员需求计划表 ................................................................................................ 9 附表3：求职申请表 .................................................................................................................. 10 附表4：试用员工评核表 .......................................................................................................... 11 附表5：内部竞聘公告 .............................................................................................................. 12 附表6：应聘人员初试评价表 .................................................................................................. 14 附表7：员工履历表 .................................................................................................................. 15 第二部分 培训制度 ....................................................................................................................... 16 第一章 总则 ............................................................................................................................... 16 第二章 职前教育管理办法 ....................................................................................................... 24 第三章 岗位技能培训管理办法 ............................................................................................... 28 第四章 外派培训管理办法 ....................................................................................................... 33 第五章 员工培训出勤管理规定 ............................................................................................... 34 附表1：计划外培训申请单 ...................................................................................................... 37 附表2：外派培训申请单 .......................................................................................................... 38 附表3：员工培训协议书 .......................................................................................................... 39 附表4：培训项目评估表 .......................................................................................................... 40 附表5：员工培训评价表 .......................................................................................................... 41 附表6：培训师评价表 .............................................................................................................. 42 附表7：培训学员请假单 .......................................................................................................... 43 附表8：更改班次申请单 .......................................................................................................... 44 第三部分 绩效考核制度 ............................................................................................................... 45 第一章 总则 ............................................................................................................................. 45 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 .................................................................................. 46 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 ...................................................... 47 第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计 .................................. 50 第五章 绩效考核结果的使用 ................................................................................................. 56 第六章 申诉及其处理 ............................................................................................................. 57 附表1 考核表及填表说明 ...................................................................................................... 58 附表2 考核指标定义 .............................................................................................................. 75 附表3 考核统计表 .................................................................................................................. 86

第一部分 招聘制度

广西创新港湾工程有限公司为了自身发展及时获取所需各类人才，特制定本制度，以规范人员招聘和录用这一重要途径和手段，为公司发展补充较好素质和能给公司带来价值的新员工。

第一章 招聘需求

第一条 缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调

动、退休、晋升、离职等原因引起的人员需求。

第二条 突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊

技能人员，如技术变革、或引进新工艺等带来的人员需求。

第三条 编制的扩大。因公司发展壮大，需要增加现有的人员规模及扩

大现有编制而带来的人员需求。

第四条 人才的储备。为了促进公司目标的实现，储备一定数量的各类

专门人才（如大学毕业生、专门技术人才等）而带来的人员需求。

第二章 招聘

第一条 招聘工作原则

1、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲现象。 2、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。 3、择优录取。

第二条 人员招聘规范化。人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人

员要签订劳动合同，与现有员工在薪酬、绩效考核、培训等方

面同等对待。

第三条 招聘方式：人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。职位空缺时，

应先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 1. 内部招聘。内部优先征聘，一方面是公司有效配置人力资源的

途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 2. 外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所

和同业推荐等形式从外部招聘。

第四条 招聘权限分配：公司总部人员和项目部工管人员的招聘由公司

总部的人力资源部负责，项目部其他人员的招聘由项目部自行负责。

第五条 外部人员进入比例每年控制在 3%-- 5%，外部招聘的岗位主要

是技术人员及职能管理人员。

第六条 外部聘用人员的条件要求：思想品德端正、遵纪守法、事业心

强、吃苦耐劳、身体健康；专业知识、业务能力强，综合素质高。

第七条 人才竞争手段：

1、待遇吸引，提供高于同行业的薪酬待遇； 2、提供更多的培训和职业发展机会。

3、企业文化感召，倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化。

第三章 招聘程序

第一条 招聘需求。

1、每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，内外部人员供给情况进行人员供给预测，制定公司人力资源规划和费用计划，报总经理审批。

2、作为日常工作，各用人部门应于每季度检查本部门人力资源供应状况，如有人员需求应于每季度最后一个月初提出人员调整计划，报人力资源部。

第二条 招聘申报手续。

1、以各用人部门为单位，在确认本部门内无横向调剂人员的可

能性后，报部门主管审批后，填写《员工需求申报表》报人力资源部，如系新岗位需同时附上《岗位说明书》。

2、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员

编制计划等，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《各部门人员需求计划表》报总经理审批。

第三条 内部招聘程序

1、人力资源部根据岗位说明书，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布、内部招聘文件等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 2、所有的正式员工都可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工应

先向所在部门经理提出应聘意愿，证得所在部门经理同意后，向人力资源部提出应聘申请。

3、人力资源部根据岗位说明书要求进行初步筛选。对初步筛选合

格者，人力资源部组织用人部门进行评审。

4、人力资源部将评审通过者名单报经总经理审批。审批通过后，

中聘者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，正式上岗。

第四条 外部招聘程序

1、报名：应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸

免冠照片到公司人力资源部报名填写《求职申请表》。

2、若符合条件的报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不

得超过复试人数的一半。 3、甄选程序

1) 人力资源部根据岗位说明书条件要求，审查求职者的个人简

历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加笔试。 2) 由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员

的学识、智力、心理、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知面试。

3) 人力资源部通过与应聘人员面谈,考察应聘者的工作态度、

求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试。

4) 由用人部门负责对面试合格者复试，主要对应聘者的岗位专

业技能、岗位知识学习学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神进行考察。

5) 对于复试合格者，用人部门主管根据实际录用人数确定最后

人选。

6) 人力资源部组织对已合格应聘人员体格检查，体检不合格者

取消录用资格。人力资源部对体检合格人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。 7) 核实无误后，人力资源部报总经理审批后，通知被录用人员

前来报到，并通知用人部门接收。

第五条 试用

1、试用的目的在于补救甄选中的偏差。

2、试用员工上岗前，须参加岗前培训，合格后才能上岗。

3、用人部门负责人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一

名直接负责人管理其行为，承担其行为责任。

4、公司新进员工试用期为3个月。特殊人才经总经理批准可缩短或

免于试用期。

5、试用期满后，其直接主管部门应严格对照《岗位说明书》在《试

用员工评核表》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人力资源部审核：

1) 胜任现职，同意转正。 2) 不能胜任，予以辞退。

3) 无法判断，需延长试用期（最多延长3个月）。

6、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，试用部

门应在《试用员工评核表》上陈述事实与理由报人力资源部审核后立即辞退。

7、凡需延长试用期限，其直接主管与部门主管应详述原因，经人力

资源部审核后办理延期试用手续，补发下期《试用员工评核表》。

8、对在工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书

面申请并陈述有关工作实绩，试用部门直接主管与部门主管在《试用员工评核表》上详述考核意见并附上工作业绩材料，经人力资源部审核后办理转正手续。 提前转正必需具备如下条件： 1) 试用期满1月以上；

2) 试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）

记录；

3) 工作积极主动，工作量饱满，工作实绩显著； 4) 业务或技术娴熟。

9、员工试用期考勤规定如下（3个月内）：

1) 事假超过五天者应予辞退（参加毕业会考及办理毕业手续不

含）；

2) 病假达七天者应予辞退；

3) 有旷工记录或迟到、早退达2次者应予辞退。

第六条 最终聘用

1、新进人员试用期满，由其直接主管与部门负责人在《试用员工评

核表》上详列考核意见（应对照岗位说明书），报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。

2、对试用合格者，如属已有工作经验者（公司特聘人员除外），应

要求其出具原单位离职证明或相关工作经验的证明文件后（如有特例须有总经理批准，否则继续按试用人员对待），由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，并填写《员工履历表》。从正式聘用之日起，享受公司同类人员待遇。

第七条 破格录用特殊人才及薪酬特批程序

1、对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高

级市场专家），可不经过人力资源部的初试和面试甄选小组的复试。由人力资源部负责搜集、核实及传递高级人才相关信息和初步筛选，由董事长/总经理直接进行面试，综合评定。 2、对于特殊人才可采取特殊薪酬。薪酬水平参考岗位说明书，

与应聘者商定具体数额，经董事长/总经理批准后执行。

3、特殊人才需经试用期考核，由总经理对考核报告进行审议。通过

后，由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，正式聘用。

附表1：员工需求申请表

申请部门 ： 申请时间： 负责人签字： 申请部门经办人：

岗位： 年龄： 招聘条件 人数： 性别： 职级： 学历： 其它任职资格： 申请理由 人力资源部审批： 审批意见总经理审批：

附表2：各部门人员需求计划表

年 月

部门 岗位 年龄 性别 文化程度 专业 职称 从事本专业工作年限 拟招聘日期 需用人数 有无编制 填表人/日期： 审批人/日期：

附表3：求职申请表

应聘单位: ______年 月 日 姓 名 籍贯/户口 职 称 身份证号码 电话： 手机： E—MAIL： 联系方法 联系地址： 邮政编码： 掌握何种外语 应聘部门 对公司待遇 等要求 1.月最低薪金 元。 2.其它： 。 起 止 日 期 个人学习简历 性 别 身 高 出生年月 政治面貌 婚 否 照 片 掌握程度 应聘职位 证书或成绩 毕业院校及专业、学历 单 位 及 职 位 （职 称） 起 止 日 期 个人工作简历 特长及 爱好 备 注 说明：应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件原件及复印件；此表可附个人简历。

附表4：试用员工评核表

姓名 岗位 到岗时间 员工自我评价 性别 年龄 专业 试用期 所在部门 工作表现 工作态度 工作能力 需培训/提高计划 试用期评核意见 1、胜任现职，同意转正； 2、不能胜任，予以辞退； 3、延长试用期 个月 直接上级签字 单位负责人签字

附表5：内部竞聘公告

编号：_______

公告日期：___________ 结束日期：___________ 在________部门中有一全日制职位 __________，级别为__________。此职位对/不对外部应聘者开放。

薪金支付水平：

最低： 最高:

一．职责：

（参见所附岗位说明书） 二．应具备的能力或技术：

（应聘者必须具备此职位所要求的技术和能力，否则不予考虑）

1． 2． 3． 4． 5． 6．

在现在/过去的工作岗位上具有良好的工作业绩； 有能力及时、准确地完成任务；

能够通过创新来改善技术或服务的质量； 能够跟得上专业技术进步的步伐； 能进行有效的沟通，同他人合作共事；

有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。

三．应聘者如具备以下能力和技术，将可优先考虑： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 四．应聘程序如下：

1．所有符合招聘条件者都可在人力资源部领取内部工作申请表和履历表； 2．_____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历

表一同交至人力资源部；

3．人力资源部和该空缺职位的部门负责人根据上述资格要求对申请人进行

初步筛选；

4．测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试； 5．内部竞聘结果将在______年___月___日前公布。

人力资源部

年 月 日

附表6：应聘人员面试评价表

姓名 学历 形 象 仪 表 性别 年龄 专业 应聘岗位 户口所在地 □ 大方得体 □ 傲慢 □ 拘谨 □ 佳 □ 一般 □ 差 □ 衣冠讲究 □ 整洁一般 □ 随便懒散 □ 表达清晰 □ 尚可 □ 含糊不清 态 度 语 言 直观印象 能 力 口头表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 备 注 其 他 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 备 注

精神面貌与健康状况 面试人： 面试人： 面试人： 应聘人员综合评价表

分数 个人背景分析 笔试成绩 初试评价 复试评价 用人部门主管评价

附表7：员工履历表

日期： 员工号： 姓名 户口所在地 身份证号码 学历 教育和工 作经历 受培训 状况 称呼 直系 亲属 概况 其 他 姓名 年龄 工作单位和岗位 住 址 电 话 专业 毕业学校 性别 出生年月 联系电话 特长 籍贯 相 片

第二部分 培训制度

第一章 总则

第一节 培训制度的适用范围与培训的重要性

第一条

为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀员工队伍，特制定本规定。

第二条

本规定适用于公司全体员工。

第二节 培训的目标与战略

第一条

培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。

第二条 第三条

公司培训战略是全员参与，终生培训。

公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。

第四条

培训方针是自我培训与传授培训相结合；岗位培训与专业培训相结合。

第三节 培训的原则与内容

第一条

公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。

1. 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯

始终的系统性工程。

2. 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。

3. 三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向

市场、面向时代。

4. 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内

容和形式的多样性。

5. 效益性原则：员工培训是公司人、财、物投入的过程，是价值增值的过

程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

第二条

培训的内容。

1. 员工知识培训。不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完

成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

2. 员工技能培训。不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工

掌握完成本职工作所必备的技能。

3. 员工态度培训。不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，

建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。

第四节 培训的组织策划

第一条 公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划。 第二条 人力资源部招聘培训员负责具体的实施和控制。

第三条 公司其它各部门人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以

及异常情况的追踪，同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训。

第五节 受训者的权利与义务

第一条

在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。

第二条

经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第三条

在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。

第四条

培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。

第五条 第六条 第七条 第

第一条

第二条

第三条

第四条

员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经直接上级批准并报人力资源部备案，工资待遇按事假处理。

公司内部培训或公派培训，参加时间在30天以上或个人培训费用支出在500元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训合同。

参加公司举办的各类培训后，受训人员根据签定的培训合同必须继续在公司至少服务完规定的年限。在服务年限内如要离开，须对公司所支付的培训费用（报名费、课程费、食宿费、交通费）进行全额赔偿。

员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日，而且要保证培训结束后至少有3年的合同期。该要求对已到法定退休年龄者例外。

第六节 培训形式与方法

公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育、岗位技能培训和员工态度培训。

职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、经营范围、管理规范等方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见《职前教育管理办法》。

岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同各其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。详见《岗位技能培训管理办法》。

员工态度培训：根据公司的发展及公司目前的现状，由公司各部门提出对员工态度进行培训的需求计划，报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。

第五条 第六条 第七条 第 第九条 第十条 1.2.3.

岗位轮换培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位技能培训的结合。

部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。

外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、企业经理人培训等各种学历培训，详见《外派培训管理办法》。

个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。

公司的培训方法包括三种类型：课堂培训、学员自定进度、媒体推动

课堂培训内容包括：

报告：报告是培训师关于某一专题的讲演，学员只是听讲，与老师

的互动性差。报告的质量取决于培训师的水平，所以采用此种方式一定要注意培训师的选择。培训师在讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老师与学员的互动程度，此种方法适用于对新知识的培训。

演示：演示是由培训师做正确的示范，学员模仿学习的一种方式。

采用此种方式时要注意鼓励学员多模仿，通过在实践中学习，此种方式适用于操作技能培训。

讨论：讨论是学员在一起就某一问题探讨解决方法，由培训师负责

控制和引导的一种培训方式。采用此种方式时，培训师要注意控制

好讨论的方向和讨论的气氛，不要使讨论偏离预定的目标；不要使讨论变成争论。此种方法适用于学员能力的进一步提高

4. 研讨班：研讨班是由专家或高级管理人员就某一专题进行深入探讨

的方法。此方法适用于高层管理人员和高级专家。

5. 角色扮演：角色扮演法是先设计一项任务，完成这项任务需要各种

人物出场。培训时，要求员工扮演不同的角色并进入角色情景中，去处理各种问题和矛盾，其他受训员工当观众。当扮演角色的学员表演结束后，“观众”对扮演者完成任务的情况进行评价。运用这种方法，可以帮助学习者站在不同的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练其自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。

6. 情景模拟法：情景模拟法是指在模拟具体工作情景的条件下，通过

对被培训对象的行为加以观察和评估，从而鉴别、预测行为者的各项能力和潜力。适用于高层企业管理人员。

7. 游戏法：游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提

下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游戏的内容，通常游戏中含有竞赛和变革的内容。游戏只是手段，目的是培养学员的各种能力。

第十一条 学员自定进度内容包括：

1. 练习手册：由培训部门负责组织制定学员练习手册的编写，学员根据手册的内容进行学习的一种方式。

2. 指导和教练：学员在进行学习时由培训师负责阶段性的指导，主要

是学员自主学习的一种方式。

3. 录音带：学员通过录音带的形式进行学习的一种方式。 4. 录象带：学员通过录象带的形式进行学习的一种方式。

5. 光盘只读存储器：学员通过光盘只读存储器的形式进行学习的一种

方式。

第十二条 媒体推动内容包括：（适用于学员不能集中，分散在各地的学习形式）

1. 电话会议：利用电话进行学习的一种方式

2. 基于互联网的学习：通过远程网络教育的一种学习方式。

第七节 培训需求分析与计划制定

第一条 公司人力资源部每年10月份发放员工培训年度需求调查表，员工根据

自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。公司人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。

第二条 人力资源部依培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下

一年度培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报总经理审核。 具体实施计划应包括以下方面的内容： 1. 培训方法、进程的确定 2. 参加培训人员名单 3. 培训教材、器材的确定 4. 培训时间、地点的确定 5. 培训组织者、培训师的确定 6. 各项费用开支的使用计划

第三条 年度培训计划以公司文件的形式下发到各部门。

第四条 人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发各部门。 第五条 计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划

上报人力资源部备案。

第六条 外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审

核批准后交至人力资源部备案。

第七条 个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。 （注：各类表格见附表）

第八节 培训的实施和反馈

第一条 人力资源部负责培训的实施过程。招聘培训员负责具体的实施

第二条 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。如

需要调整，调整人/部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。

第三条 培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关

人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。

第四条 培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结

束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。

第五条 培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，

以此为依据对学员进行考核

第六条 采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资

料，如电子文档、录音、录像等。培训结束后以此为依据制作员工培训记录。

第九节 培训的评估

第一条 第二条

培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、行为层、结果层 对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。反应层主要是通过以下几方面来评估的：

1. 受训人员喜欢该项目吗？ 2. 对培训人员和设施有什么意见？ 3. 课程有用吗？ 4. 他们有什么建议？

第三条

学习层的评估需要做好历史数据的收集，通过培训前后学员在以下几个方面的比较来对培训的效果进行评估，主要是通过受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来评估，可以通过以下方式考核： 1. 笔试 2. 绩效考试

第四条

行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度, 由上级、同事、客户和下级进行绩效考核

1. 培训后受训人员的行为有无不同？

2. 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？

第五条

结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使组织经营的更好，可以通过组织的一些具体指标来考核 1. 事故率 2. 生产率 3. 员工流动率 4. 质量优良率 第六条

每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。反应层、学习层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时间后评估。

第七条

培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则。

第

评估的形式包括考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等多种方式。培训过程前、中、后所有记录和数据由人力资源部统一收集、整理、存档。

第九条

对培训项目的即时评估，从培训主体方面要从四个方面进行评估：受训者、培训师、培训经理、培训管理人员

（培训项目、受训者和培训者的评估表见附表）

第十节 培训的费用

第一条

公司的培训费用主要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用，场所和器材的费用，学员的学费；间接费用主要包括培训人员的工资。公司的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。

第二条

由公司组织参加的外部学习项目，学习费用由公司出50%，学员出50%，学习结束后，学员达到预定目标，由公司报销全部学习费用；达不到预定目标，学员自出部分由学员自己承担。

第三条

培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部

岗位工资。

第四条 第五条

培训师的费用按聘用时签定的合同执行。

参加培训的人员的交通费、食宿费，公司按照公司员工出差管理办法规定的标准报销。

第二章 职前教育管理办法

第一节 适用范围

本办法适用于广西创新港湾工程有限公司（以下简称公司）全体新员工。

第二节 目的与内容

第一条

每位新员工均须接受入职培训，接受公司系统化的通识训练和部门基本技能训练，从而对公司运作有整体的观感，适应公司文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。

第二条

第三节 注意事项

第一条

员工职前教育是该名员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。

第二条

凡公司正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。

第三条

参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。

第四条

未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练（如岗位技能培训）。

第五条

人力资源部为每位经过培训的员工开具培训证明，证明其培训结果。

第四节 通识训练

第一条

培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公

第二条

第三条 第四条

第五条 第六条

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条 第六条

第一条 第二条

第三条

第四条

司规章制度、发展战略、公司文化、公司理念、基本、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。

公司新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。

人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。 培训内容：公司企业文化；公司组织与历史沿革；公司产品简介；管理规范；基本礼仪；品质意识等。

新员工通识训练一般不少于5课时。

完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。

第五节 部门内工作引导

部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。

部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认识部门其他人员。

部门内的组织架构、部门职责、公司管理规范及福利待遇介绍，不少于2课时。

基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于6课时。

工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。介绍关键工作指标，不少于2课时。

第六节 部门间交叉引导

部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。

新员工任部门主管以上职位，依所担任的工作性质及职责，应到各相关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。

部门交叉训练须于新员工报到一个月内完成，交叉训练完成后，新员工应向人力资源部提交一份交叉培训报告。

第七节 职前教育的评估

第一条

第二条

第三条

第四条 第五条

通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。

部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如不能完成培训，则该员工不予转正。

部门间交叉引导后新员工需要提交一份交叉培训报告，发现不足应该重新引导。

评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。 新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。

第八节 职前教育流程

人力资源部 员工所在部门 公司部门 新员工报到 建立人事档案 发放员工手册 通识训练 是 否 合格 否 补强训练 是 部门内工作引导 合格 否 重新引导 是否需要交叉引导 是 部门交叉引导 是 开具培训证明 是否合格 否 重新引导 培训记录归档

第三章 岗位技能培训管理办法

第一节 适用范围

广西创新港湾工程有限公司（以下简称公司）参加过职前教育的员工。

第一条

第二条

第一条

第二条

第三条

第四条

1.

第二节 目的与内容

合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大程度地掌握应有的专业知识，也使公司的每个岗位上都有最适合该工作的员工，做到人尽其才。

岗位技能培训主要包括决策人员培训、组织人员培训和实施人员培训。

第三节 决策人员的培训

决策人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括高层管理人员，即：总经理、总经理助理、总经济师、董事长助理、审计师、总工程师、生产总监和投资管理员。

培训目的：通过培训使决策人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

培训内容：对高层管理人员培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等；对高层技术人员的培训重点是让他们了解技术发展的趋势、了解适合于公司发展的技术方向。培训方式：

工商管理硕士学位班：是培养企业家队伍的最高层次培训，有计划

地安排总经理等高级管理人员参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。

2. 脱产培训班：高层管理人员参加高等院校为企业高层管理人员举办

的培训班，如总裁高级研修班等。

3. 实地考察：计划、有选择地组织高层管理人员、高层技术人员到目

标企业、地区学习考察。

第四节 执行人员的培训

第一条

执行人员是指基层各级部门负责人。他们是企业经营计划、技术创新决策实施的组织者，承担着具体指挥、调配人力物力，使决策得到落实和执行的职责。

第二条

培训目的：使其掌握市场经济条件下的管理方法，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效；为企业决策层培养人。

第三条

培训内容：

1. 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等。

2. 业务知识与技能：所管理的业务领域如开发、销售、技术等领域的知识与技能。

3. 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作标准的确定。

4. 对下级的训练：训练的方法、对下级的培养、管理能力和知识技能的提高。

5. 领导艺术：了解下级的方法、人事问题处理、积极性的调动。 第四条

培训方式

1. 在职开发：放手让执行人员工作，在实践中积累经验，增长才干，

地培养自己的领导能力。

2. 短期专题培训班：把执行人员集中数天至一个月，以不脱产、半脱产形

式为主，每次设一、两个专题，学三、四门课程。

3. 内部研讨：企业内部组织管理研讨活动，鼓励中、基层管理人员从实际

出发，应用现代管理知识，一同研讨公司的经营管理问题。

4. 轮流任职计划：使主要的和有培养前途的执行人员在企业的各管理岗位

轮流任职。通过轮流任职，执行人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。

5. 脱产培训：选拔有培养前途的或是素质较高的执行人员，送到高等院校

进行管理培训，也可以送到工商管理硕士班学习。

第五节 实施人员的培训

第一条

实施人员定义：实施人员指按照公司的战略要求，实现公司的战略目标的中、基层人员，具体包括技术人员、营销人员和职能人员。

第二条

技术人员培训目的：提高技术人员的技术水平，掌握本专业的新知识和新技术。

第三条

技术人员培训内容：本工作岗位必须了解的理论、专业和实践知识；为掌握企业已选定的新的技术发展方向采用的新技术所必需知识、技能；为掌握已决定进行的攻关课题、技术项目所需知识、技能。

第四条

技术人员培训方式：

1. 专题培训：当公司制定新的技术发展规划，或引进一项新技术，都必须

举办短期培训班，对有关人员进行专题培训，以保证新技术的顺利运用、新工作正常运行。

2. 脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、科研机构去进修，以培养

企业紧缺的专业技术人员或为企业未来培养高层次专业技术人才。 第五条 第六条

营销人员范围：营销人员包括业务员和营销人员等。

营销人员培训目的：提高业务人员的业务水平，培养通晓营销战略、营销技能的营销人员和精通公司项目知识与销售技巧的业务员。

第七条

营销人员培训内容：本工作岗位所必须了解的先进的理论知识和实践知识；营销管理技能；调研技能；销售技能等。

第

营销人员培训方式：

1. 专题培训：举办短期培训班，对有关人员进行专题培训，为企业开拓新

的市场或发展新的业务做准备。

2. 脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、科研机构去进修或者在企

业内时间集中培训，以培养企业紧缺的销售、营销人员或为企业未来培养高层次营销管理人才。

3. 模拟销售训练：让业务员把教师作为客户进行模拟销售训练，这样可以

弥补新进的业务员实战经验不足的缺陷。 第九条

职能人员范围：职能人员包括财务人员、行政人员、总务后勤人员、人力资源职能人员等。

第十条

职能人员培训目的：提高职能人员的专业水平，培养职能人员的服务意识。

第十一条 职能人员培训内容：本职岗位所必须具备的专业技能，如会计技能、

审计技能、文秘技能、统计技能等。

第十二条 职能人员培训方式：

1. 专题培训：定期举办针对职能部门的专业知识和技能培训，以适应公司

日常工作的需要。

2. 参加各种资格认证考试：用于建设公司高素质、高质量的职能人才队伍。 3. 参加各种管理培训班，培养全面型职能人员，为管理岗位提供人才积累。 第十三条 项目部操作人员上岗证书培训规定：

1．项目部操作人员上岗证书包括：爆破员作业证、爆破器材押运员作业证、

爆破器材保管员作业证、爆破作业和爆破器材安全员作业证、爆破工程技术人员安全作业证、船员适任证、船员专业培训合格证、潜水员证等一切正常工程施工所要求具备的上岗证书。

2．本人已有相应上岗证书的员工，在公司期间应将证件交由项目部统一保

管使用，为期5年。作为补偿，公司将提供一定的使用费用，具体标准见薪酬制度。

3．公司鼓励员工主动参加各种上岗证书的培训，公司使用证书之日起，将

证书交由项目部统一保管使用。

附表：项目部操作人员上岗证书使用费标准

爆破员作业证 爆破器材押运员作业证 爆破器材保管员作业证 爆破作业和爆破器材安全员作业证 爆破工程技术人员安全作业证 船员适任证 船员专业培训合格证 潜水员证 焊接工合格证 年使用费 单位（元）

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第四章 外派培训管理办法

第一节 适用范围

本办法适用于广西创新港湾工程有限公司（以下简称公司）全体员工。

第一条 第二条 第三条 第四条

第一条

第一条 第二条

第一条 第二条 第三条

第二节 目的

通过外派培训，使公司人员能观摩学习业界先进技术、专业技术技能。 鼓励员工自我学习，建立学习型组织，提高公司人员素质。 挽留优秀人才，厚植企业发展根基。

培育人才，使现有人员满足公司未来发展需求。

第三节 组织策划

外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出并经总经理批准。外派培训必须严格按计划执行，如临时制定的外派项目，申请人按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源经理、总经理审批后执行。

第四节 培训内容

外派培训的形式可为全脱产、半脱产及全业余。

外派培训的内容包括法令规定、由单位主办及核定之技职资格检定课程、具特殊性的专业知识或技能课程、实地考察、MBA进修培训或企业经理人进修培训等。

第五节 外派培训人员的资格

参加外派培训人员的个人人事关系应在本公司。

根据具体外派项目的具体要求，制定关于学历、能力等方面的要求。 应在本公司服务三年以上，年度考绩优秀，无大的过失者。

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参加外派培训人员应为有长期服务于本公司之意愿者。

第四条

第六节 外派培训处理程序

第一条 第二条 第三条

外派培训应依据年度培训计划执行。

外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

凡参加外派进修培训人员均应填写外派培训申请表，由公司人力资源部进行资格审查及依核决权限核准，并签定员工培训协议书。

第四条

外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按合同执行。

第五条

外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司人力资源部。

第六条

外派培训人员的费用报销须在返公司七日内汇总填写明细，由人力资源部、财务部审核登记后办理报销手续。

第七节 出勤和工资

第一条

公司外派学习的，如超过一个月，不计发加班工资和奖金，其它待遇按正常出勤考虑；一个月（按31天考虑）以内的，除不计发加班工资外，工资和奖金按正常出勤考虑。

第五章 员工培训出勤管理规定

第一节 适用范围

本办法适用于广西创新港湾工程有限公司（以下简称公司）全体员工。

第二节 目的

第一条 第二条 第三条

严格员工培训的出勤管理制度，让学员有所依循。 明确规定学员请假流程及更改上课班次办法。 明确学员训练记录的管理规定。

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第三节 组织策划

第一条 第二条

员工培训出勤管理由公司人力资源部负责。

员工培训记录资料的保存由公司人力资源部负责保管，各部门工作人员协助提供记录。

第四节 请假制度

第一条

学员应按时参加培训，如因事不能参加者，应填培训学员请假单，并报上级主管核准后，于开课前三天交至人力资源部备查。因特殊情况不能在三天前请假者，必需向人力资源部申明，并及时补办请假手续。

第二条

同一课程学员因事临时离开，或迟到、早退累计缺勤达一小以上，即应办理请假手续。若缺勤时数超过课程总时数1/3者，需重新补修全部课程。

第三条

自学员收到培训通知当日起，所有上课学员凡遇公务或私事与上课发生冲突者，一律需办理培训请假手续，凡违反规定的人员，旷课时数以旷职论处。

第四条 第五条

培训主办单位（人力资源部）向旷课的学员发放培训旷课通知单。 学员请假批准权限如下：

请假时间 批准人 4学时 招聘培训员 8学时 人力资源经理

8学时以上 总经理 第五节 更改上课班次规定

第一条

培训执行时，当同一课程班次超过二班次，若学员因工作原因不能参加原定时间的课程，可办理学员上课更改班次手续。

第二条

学员更改上课班次至少应于上课一周前提出，并填写学员上课更改班次申请单。

第三条

上课班次更改，应由学员自行与其他班次学员协调进行对调，并由对方签认，直属主管核准，再经公司人力资源部核准。

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第六节 统计培训记录

员工参加培训，必须在员工培训签到表上亲笔签到以示出勤，上课学员严禁代签，一旦发现，代签学员和被代签学员双方均让旷课论处。

第一条

第二条 培训单位以签到为证，将参训学员的上课记录登记在员工培训记录卡上，并由人力资源部归入员工人事档案中保存。

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附表1：计划外培训申请单

计划外培训申请表 申请部门 部门负责人签名 呈报 培训起止时间 申请培训理由： 申请培训内容：（职前教育、岗位技能、员工态度、外派培训的具体内容） 培训方式： 培训目标： 拟参加培训人员名单： www.manaren.com

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附表2：外派培训申请单

外派培训申请表 申职学请人 务 历 年性龄 别 培训项目名称 部门负责人 培训项目起止时间 申请人目前工作任务： 本人申请理由： 培训项目要求： 自我评价： www.manaren.com

www.manaren.com 管理人网-免费海量下载 直接上级意见： 附表3：员工培训协议书

甲方： 乙方： 地址： 身份证号码：

根据甲方颁布实施的《培训制度》有关规定，双方本着平等、自愿的原则，签订如下协议： A、乙方为提高工作能力和专业技术水平，接受甲方所安排之培训任务。

a、 培训课程： b、 培训地点： c、 培训时间： d、 培训费用： B、甲方负担乙方培训期间所发生的相关培训费用，其中包括课程费用、食宿费用、交通费用等。 C、培训期间食宿、交通费用的申请，依本公司员工出差相关规定办理。

D、乙方义务与责任：乙方在接受培训后须在公司服务_____年（自_____年___月___日起，至______年____月___日止），在此期间无论因故被辞退、开除、辞职或自离等，无法再履行服务时，必需向甲方负担赔偿培训期间所发生的相关全部培训费用之责任（报名费、课程费、食宿费用、交通费用）。 E、乙方接受培训期间，甲方按照乙方目前所在岗位的薪资标准每月支付其正常薪资。 F、本协议未明确之事宜，均按照甲方《培训制度》中的规定办理。 G、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方： 乙方： 日期： 日期：

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附表4：培训项目评估表

培训项目评估 课程的应用性 培训者 项目准备（材料、设备） 时间安排 总体效果 课程的应用性 培训师 培训经项目准备（材料、设备） 时间安排 总体效果 课程的应用性 项目准备（材料、设备） 时间安排 理 总体效果 培训管理人员

课程的应用性 项目准备（材料、设备） 时间安排 总体效果 www.manaren.com

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附表5：员工培训评价表

员工培训评价表 员工姓名 培训项目 考核项目 能力 态度 培训师评价： 培训前 培训师姓名 培训方式 培训后 www.manaren.com

www.manaren.com 管理人网-免费海量下载 培训组织者评价： 附表6：培训师评价表 培训师姓名 培训方式 培训师主要职责： 老师敬业程度评价 对老学员评价 对教材的师的教授水平评价 教授方式是否生动 培训师评价表 培训项目 学员姓名 评价 教授是否联系实际 老师是否对学员要求严格 教材是否适用于该项目 教材难度适用性评价 www.manaren.com

www.manaren.com 管理人网-免费海量下载 老师敬业程度评价 评价 教材时效性 对老组织者评价 对教材的师的教授水平评价 教授方式是否生动 评价 教授是否联系实际 老师是否对学员要求严格 教材是否适用于该项目 教材难度适用性评价 评价 教材时效性 附表7：培训学员请假单

姓 名 请假日期 请假事由 请假时间 联系方式 请假时数 请假人签字 直接上级签字 人力资源部经理 总经理 核准人 招聘培训员 注：请假单经上级主管核准后，于开课前三天交至人力资源部备查 www.manaren.com

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附表8：更改班次申请单

姓 名 参加课程 原课程班次 拟更改班次 更改原因 联系方式 更改人签字 对调人签字 对调人直接上级签字 更改人直接上级签字 批准人签字 对调人 核准人 批准人 www.manaren.com

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第三部分 绩效考核制度

第一章 总则

第一条 公司员工绩效考核目的。

1. 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行；

3. 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条 绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：

1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪、奖励；

4. 教育培训、自我开发。

第三条 绩效考核原则

1. 以绩效为导向原则；

2. 定性与定量绩效考核相结合原则； 3. 公平、公正、公开原则； 4. 多角度绩效考核原则。

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第二章 绩效考核对象与绩效考核周期

第一条 公司全体员工均参加绩效考核。

第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1. 月度绩效考核：

月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核：

季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司总部人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核：

年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工（项目部工管人员见第4条）均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核：

项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为年度绩效考核、计算项目结束奖、培训的依据。项目部工管人员进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核，项目绩效考核等同于年度绩效考核，调薪则以项目绩效考核为依据；如果项目超过一年半以上，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核，调薪分别以年度绩效考核和项目绩效考核为依据。）

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第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序

第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：总经理、总经理助理、总经济师、董事长助理、审计师、总工程师、生产总监、投资管理员和人力资源部经理。人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、解释、协调、员工申述和总结等工作。

第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十五日前完成。

第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：非工管人员由直接上级（主管、助理级）在规定时间内填写《月度绩效考核表》，并根据完成的工作量和违规扣减计算被考核人员所得工资，结果报项目经理审批后，报公司总部人力资源部备案。工管人员自行在规定时间内填写《月度绩效考核表》，项目经理根据完成的工作量和违规扣减计算被考核人员所得工资，结果报公司总部人力资源部，由人力资源部会同生产总监核准，并报总经理批准。其中，考核指标的确定在首月5日内完成。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。

1) 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的

《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效

考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。

3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，

若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

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2. 评价：

1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。

2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。

4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。

5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部备案。

3. 审核：

绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。

第六条 年度绩效考核程序： 1.

项目部非工管员工的年度绩效考核程序同月度绩效考核程序，其他所有员工的

年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2.

公司全体员工均参加年度绩效考核，其中参加员工（项目部非工管人员由其直

接上级负责）每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。 3.

年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 项目绩效考核

项目绩效考核程序同季度绩效考核程序。定指标时间为项目正式启动前5日内；具体实施时间为项目正式结束后25日内完成。

第 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：

等级 定义 得分

A 远超出目标 100 B 达到目标 75 C 接近目标 50 D 远低于目标 0 www.manaren.com

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第九条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为四级，分别是优、良、中、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。

等级 定义 优 良 中 基本符合岗位常规不合格 由于本人原因，出现重大工作失误，造成重大损失 超越岗位常符合岗位常规要求；并规要求；全完全超过预面达成工作要求；基本期地达成了工作目标 得分

目标。 达成工作目标 90分以上 80至90分 60至79分 60分以下 第十条 分类比例。考核单位考核结果为“优”的比例不能超过20％，考核结果不合格的比例不能超过10％。其中，总部为一个考核单位（总部部门经理的考核由总经理作出，操作层员工的考核由部门经理先提出意见，最终在季度考核会上由总经理确定最终结果），各项目部为的考核单位。

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第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计

第一条

绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采

取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。

由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。

绩效考核对象 总经理 绩效考核方法 绩效考核主体 董事长、直接下级绩效考核 董事长、直接下级 直接上级、同级人员、下级 中、高层管理人员 多角度绩效考核 技术人员 职能人员 项目部操作人员 直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员 直接上级绩效考核 直接上级绩效考核 直接上级 直接上级 注：因公司施工的特点，项目部操作人员的月度考核采用单独方法，详见附表 1－6及附表1－7。 第二条

绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考

核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。

1. 绩效维度包括：

1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。

3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括：

1) 考勤：是否符合公司规章制度

2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

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3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况

3. 为加强公司对员工考勤的管理，对考勤一项单独考核，采用考勤系数来开考核：

考勤系数＝1－矿工天数／20.92 4. 能力维度包括：

1）交际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 7) 客户服务能力

为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。

在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：

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对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵

能力指标 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 项目部一般管理人员 建立关系 团队合作 敏感性 技术人员 营销人员 项目部操作/职能及公司总部职能人员 建立关系 团队合作 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能力 创新能力 创新能力 解决问题能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 计划和执行能力 客户服务能力 （总经理、营销人员指标） 准确性 效率

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第三条 绩效考核维度的权重。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：

1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指

标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。

2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指

标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。

总经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 绩效 能力

任务绩效 管理绩效 能力素质 绩效考核主体 董事会 董事会 董事会 直接下级 权重 80% 10% 5% 5% 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直接上级 直接上级 周边绩效 相关部门 管理绩效 能力

直接上级 直接上级 能力素质 直接下级 5% 10% 10% 10% 5% 15% 10% 5% 季度绩效考核权重 60% 10% 年度绩效考核权重 50% 10% www.manaren.com

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高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直接上级 直接上级 周边绩效 相关部门 管理绩效 能力 直接上级 直接上级 能力素质 直接下级 5% 5% 10% 5% 年度绩效考核权重 70% 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 态度 能力

绩效考核主体 直接上级 直接上级 直接上级 季度绩效考核权重 80% 10% 10% 年度绩效考核权重 70% 15% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 态度 绩效考核主体 直接上级 直接上级 直接上级 能力 同级人员 5% 季度绩效考核权重 80% 10% 5% 年度绩效考核权重 70% 10% 10% 10%

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项目部经理绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 绩效 绩效考核主体 直接上级 直接上级 周边绩效 相关部门 管理绩效 能力

直接上级 直接上级 能力素质 直接下级 10% 15% 10% 5% 月度绩效考核权重 100% 年度绩效考核权重 50% 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 态度 能力 绩效考核主体 直接上级 直接上级 直接上级 月度绩效考核权重 90% 10％ 年度绩效考核权重 80% 10% 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 能力 绩效考核主体 直接上级 直接上级 月度绩效考核权重 100% 年度绩效考核权重 90% 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表

绩效考核维度 任务绩效 能力 态度

绩效考核主体 直接上级 直接上级 直接上级 季度绩效考核权重 90% 5% 5% 年度绩效考核权重 80% 15% 5% www.manaren.com

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第五章 绩效考核结果的使用

第一条 人员日常绩效考核结果作为年度绩效考核的重要参照因素。

第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。

总部操作层人员的工资和部门经理挂勾，即个人考核系数要和部门经理考核系数相乘。

项目部工管人员的工资和项目经理挂勾，即个人考核系数要和项目经理考核系数相乘。

绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表

绩效考核结果 个人绩效考核系数 个人绩效考核系数转化为部门（项目）经理考核系数

优 1．2 1．1 良 1．1 1．05 中 1 1 不合格 0．8 0．95 第三条 以下几类：

依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有

1、职务晋升：连续两年年度绩效考核结果累计为一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，优先列为职务晋升对象。

2、职务降级：年度绩效考核一次不合格者，视情节轻重给予行政降级处理。 3、工资晋升：一年内考核结果为“优”，或连续二年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。

4、降档：年度绩效考核结果为“不合格”者。 5、辞退：年度绩效考核连续两年为“不合格”者。 www.manaren.com

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对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月

第四条

或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。

第六章 申诉及其处理

第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

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附表1 考核表及填表说明

表1-1 总经理年度董事会考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 任务 绩效 绩效 管理 绩效 1 2 3 定量指标 1 定性指标 重要任务完成情况 预算控制 关键人员流失率 全员劳动生产率 签字： 年 月 日 指标 岗位 完成情况 A B C D 考核人 www.manaren.com

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表1-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表

考核期间： 年 月至 年 月 部门 序号 1 1 任务 绩效 1 周边 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 1 2 3 定量指标 定性指标 重要任务完成情况 姓名 指标 岗位 完成情况 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 费用控制 下属行为管理 员工流失率 □季度 □年度 A B C D 绩 效 www.manaren.com

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表1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月 指标 A B C D 姓名 序号 1 周 边 绩 效 部门 部门一： A B 岗位 部门二： C D A B 部门三： C D A □季度 □年度 部门四： 部门五： B C D A B C D 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 2 3 4 5 考核人 签字： 年 月 日 www.manaren.com

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表1-4 中高层管理人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

□季度考核 □年度考核 A B C D 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能 力 素 质 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 *客户管理 Δ谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 能力 年 月 日 注：1、*只对经营部经理评价；Δ只对经营部经理、生产总监、项目部经理和供应部经理评价。

2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.

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表1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

序号 1 1 重要任务完成情况 姓名 部门 指标 定性指标 岗位 完成情况 服从安排 遵守制度 签字： □季度□年度 A B C D 绩 效 任务 绩效 定 态度 考核人 1 2 量指标 年 月 日 www.manaren.com

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表1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表

考核期间： 年 月

部门 操作时间得分 成本得分 岗位 事故扣减 实得月度绩效考核工资(元) 姓名 岗位工资 （元） 组长审核签字 时间： 年 月 日 施工主管审批签字 时间： 年 月 日 项目经理审批签字 时间： 年 月 日 填表说明：

1．组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管，施工主管2日前提供给项目经理。

附：钻机组操作人员月度考核评分方法：

1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机，以最后完成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。平均每孔占用时间=总考核时间／第一遍总钻孔排数。平均每排占用时间最少者为第一名，其它依此类推。第一名100分，第二名75分，第三名50分，第四名0分；

2、成本得分由直接上级钻机组长依据对被考核对象的考察打分； 3、若发生重大事故，则责任人当月考核结果为0；

4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重－事故扣减×权重＝当月考核总分，得分对照以下标准计算考核系数：

得分 考核系数 90分以上 1．2 80至90分 1．1 60至79分 1 60分以下 0．8 5、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数 www.manaren.com

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表1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表

考核期间： 年 月

部门 施工进度 得分 岗位 事故扣减 实得工资(元) 姓名 工资基数 （元） 组长审核签字 时间： 年 月 日 施工主管审批签字 时间： 年 月 日 项目经理审批签字 时间： 年 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明：

1．组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管，施工主管2日前提供给项目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案

注：其他操作人员月度考核评分方法除指标不同于钻机组操作人员外，计算方法相同。

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考核期间： 年 月

序号 1 重 要任务完成情况 表1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表

姓名 部门 指标 完成情况 态度 考核人 1 2 服从安排 遵守制度 签字： 年 月 日

岗位 A B C D 绩 效 任务 绩效 1 2 www.manaren.com

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表1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

序号 1 重 要任务完成情况 姓名 部门 指标 完成情况 签字： 岗位 A B C D 绩 效 任务 绩效 1 2 考核人 年 月 日

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表1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

序号 1 重 要任务完成情况 姓名 部门 指标 完成情况 服从安排 遵守制度 签字： 岗位 A B C D 绩 效 任务 绩效 1 2 态度 考核人 1 2 年 月 日

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表1-9 项目部一般管理人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

□季度考核 □年度考核 A B C D 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 能 力 素 质 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 专业知识及技能 考核人

签字： 效率 计划和组织 能力 年 月 日 www.manaren.com

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表1-10 技术人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

□季度考核 □年度考核 A B C D 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 能 力 素 质 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 专业知识及技能 考核人 签字： 效率 计划和组织 能力 年 月 日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。

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表1-11 营销人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

□季度考核 □年度考核 A B C D 姓名 部门 指标 岗位 要素 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 能力 年 月 日 www.manaren.com

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表1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

□季度考核 □年度考核 A B C D 姓名 部门 指标 岗位 要素 人际交往能力 能 力 素 质 沟通能力 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 www.manaren.com

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考核评分表填表说明

第一条 《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。

第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。

第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下： 1. A. B. C. D. 2. 1) 下：

A. D 2) A. B. C. D.

达到预定的指标量 未达到预定的指标量

其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： 超出预定的指标量 达到预定的指标量

完成预定指标量的90%以上 完成预定指标量的90%以下 定性指标中，打分项说明如下：

超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 完成任务，达到预定的工作效果 未完成任务，但接近预定的工作效果 远未完成任务，未达到预定的工作效果 定量指标分为两类

质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如

第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。

第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。

第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部

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按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。

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附表2 考核指标定义

表2-1 各类人员素质能力指标 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 项目部一般管理人员 建立关系 团队合作 敏感性 技术人员 营销人员 项目部操作/职能/公司总部职能人员 建立关系 团队合作 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 判断和决策能力 创新能力 创新能力 解决问题能解决问题能力 力 推断评估能力 推断评估能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 计划和执行能力 准确性 效率 客户服务能力

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表2-2员工素质能力表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

人际交往能力 关系建立： A 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 团队合作： A 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 解决矛盾： A 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 B 能够解决已发生的矛盾，不致对工作C 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利D 遇到矛盾不知如何解决 B 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 C 团队合作精神不D 不能与他人很好合B 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 较为自我，不易与D 刚愎自用不易与他高 目标 低 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 强，对工作有影响 作，独断专行 产生大的负面影响 进行 敏感性： A 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 影响力 团队发展： A 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 说服力： A B C D B 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 C 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 D 无法与人协调 B 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 C 有时能关心他人，体会人的苦衷 D 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 www.manaren.com

www.manaren.com 管理人网-免费海量下载 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或上级接受某一看法与意见 咄咄逼人，或逃避退让 www.manaren.com

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高 A 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 目标 B 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 低 C 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 D 待人处世刻板，适应性差 应变能力： 影响能力： A 能积极影响他人的思维方式和发展方向 B 能以自己积极的言行带领大家努力工作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力 评估： A 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 反馈和培训： A 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 授权： A 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 激励： A 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 B 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 B 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 B 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 C 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 C 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 D 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 D 工作主要靠命令与指示 C 不能很好的利用反馈和培训的手段 D 对下属的工作无反馈和培训 B 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 C 能够按公司要求对他人作评估 D 无法正确评估他人 www.manaren.com

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高 A 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 目标 B 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 低 C 能够给下属订立工 A 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 B 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 D 放任自流 D 无法给员工建立期 建立期望： 作标准和分配任务 望 责任管理： 沟通能力 口头沟通： A 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 倾听： A 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 书面沟通： A 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 判断和决策能力 战略思考： A 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 创新能力： A 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规在工作中有较大创新 B 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作B 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 C 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 C 安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 D 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 D 因循守旧，墨守成规 B 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 C 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 D 文理不通，意图不清，需作大修改 B 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 B 能够注意倾听，力求明白 C 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 C 能够倾听，有时一知半解 D 不注意倾听，常常不知对方所云 D 含糊其词，意图不明 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 www.manaren.com

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高 A 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 目标 B 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 低 C 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 D 遇到问题，束手无策 解决问题的能力： 推断评估能力： A 对所做决策有良好B 大致能作出正确的C 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 D 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 的权衡和判断评估 判断和评估 决策能力： A 善于确定决策时合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 B 善于确定决策时但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 C 能够确定决策时行方案，常求助于幕僚 D 遇事优柔寡断，缺乏主见 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可计划和执行能力 准确性： A 能够按照计划严格执行，并确保在每B 能按照计划执行，比较注意细节，偶速改正 效率： A 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 计划和组织： A 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 B 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 C 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 D 做事无计划，缺乏组织能力 B 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 C 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 D 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 C 能大致按计划执偶有差错发生 D 工作无计划，随意，行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 www.manaren.com

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高 目标 低 客户服务 了解客户需求： A 善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在 客户管理： A 通过完善的客户管理控制客户信用风提高销售成功率 谈判能力： A 较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高 市场开拓能力： A 系统的分析市场状善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户 B 有市场开拓能力，B 有较好的客户管理，能够引导客户用 B 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功 C 有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况 C 谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功 C 有市场开拓意识，能够开发新客户，验，市场开拓方法的研究和掌握不足 D 无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户 D 无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系 D 无谈判技巧，致使谈判失败 B 能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系 C 能够与客户沟通，为推销产品而努敏锐的把握客户的真实需求， D 与客户沟通有困难，不能很好的了力，但不能准确 、解客户需求 险，引导双方关系，期望，注意客户信况，研究潜在客户，能够收集市场信维持老客户开发新客户 息，竞争对手情况，但不注意总结经

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表2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 定义 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 其他部门对协助工作结果的满意度 www.manaren.com

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表2-4 中高管理层周边绩效

高 A 目标 B 低 C D 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 主动性： 总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办 响应时间： 解决问题时间： 信息及时反馈： 服务质量： A 主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办 B 较少主动承担义务,经常等待催办 从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办 D C 每次及时 A 多数及时 B 少数及时 C 从不及时 D 远低于预期时间 在预期时间内 A B 超出预期时间 C 根本未解决 D 每次及时 A 多数及时 B 偶尔及时 C 从不及时 D 被服务方非常满意

被服务方满意 被服务方不太满意 被服务方很不满意 www.manaren.com

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表2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 遵守公司考勤制度情况 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为 考勤 服从安排 遵守制度 www.manaren.com

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表2-6 一般人员态度考核指标评描述表

高 目标 低 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 考勤： 服从安排： 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3款的具体规定 A B C D 完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促 遵守制度： A 能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促 B 基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能够执行 C 经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行 D 严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为

遵守公司规章制度，基本能履行制度规定义务，没有违规行为 基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为 不能遵守公司规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为 www.manaren.com

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附表3 考核统计表

表3-1 中层考核统计表（季度）

考核项 重要任务完成情况 15% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 60% 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力 10% 能力素质 专业知识及技能 合计 合计 总分=

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表3-2 中层考核统计表（年度）

考核项 重要任务完成情况 10% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他任务绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 50% 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力 20% 能力素质 专业知识及技能 合计 合计 总分=

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表3-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度）

考核项 重要任务完成情况 20% 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 70% 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能力 10% 能力素质 专业知识及技能 合计 合计 总分=

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表3-4 总经理考核统计表（年度）

上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 下级打分 本项得分 考核项 重要任务完成情况 20% 任务绩效 80% 其它任务绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 能力素质 能力 10% 专业知识及技能 2（ %） 3（ %） 合计 合计 合计 总分= www.manaren.com

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表3-5 项目部一般管理人员考核统计表（月度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计

服从安排5% 遵守制度5% 合计 上级打分 本项得分 任务 绩效 90% 态度 10% 总分= www.manaren.com

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表3-6 项目部一般管理人员考核统计表（年度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 合计 上级打分 本项得分 任务 绩效 70% 态度 15% 能力 15% 总分= 服从安排7.5% 遵守制度7.5% 合计 能力素质 专业知识技能 www.manaren.com

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表3-7 技术人员考核统计表（季度）

考核项 1（ %） 重要任务3（ %） 完成情况 4（ %） 20% 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 3（ %）4（ %） 60% 5（ %） 合计 合计 2（ %） 上级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 80% 态度 10% 服从安排5% 遵守制度5% 合计 能能力素质力 专业知识10% 及技能 总分= www.manaren.com

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表3-8 技术人员考核统计表（年度）

考核项 1（ %） 重要任务3（ %） 完成情况 4（ %） 20% 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 3（ %）4（ %） 50% 5（ %） 合计 合计 2（ %） 上级打分 同级打分 本项得分 任务绩效 70% 态度 20% 服从安排10% 遵守制度10% 合计 能能力素质力 专业知识10% 及技能 总分= www.manaren.com

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表3-9 营销人员考核统计表（季度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 合计 上级打分 本项得分 任务 绩效 90% 态度 5% 能力 5% 总分= 服从安排2.5% 遵守制度2.5% 合计 能力素质 专业知识技能 www.manaren.com

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表3-10 营销人员考核统计表（年度）

考核项 1（ %） 重要任务完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 合计 上级打分 本项得分 任务 绩效 80% 态度 5% 能力 15% 总分= 服从安排2.5% 遵守制度2.5% 合计 能力素质 专业知识技能 www.manaren.com

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表3-11 项目部操作/职能人员考核统计表（年度） 考核项 1（ %） 重要任务完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计

上级打分 本项得分 任务 绩效 80% 态度 20% 总分=

服从安排10% 遵守制度10% 合计 www.manaren.com