系统集成商 项目整体管理

第五章 项目整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素项目协调所需要的过程。具体地，项目整体管理知识域包括标识、定义、结合、统一和协调项目管理过程组中不同过程和活动所需要的过程和活动。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间、在哪些预期的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。项目管理过程经常表示为具有妥善定义的接口的离散部分，然而实际上，他们是以 一种本书中无法详细描述的方式相互重叠和交互的。

对项目整体管理的需要在单个过程交互时很明显。如：为一个应急计划进行成本估算需要综合考虑项目成本管理过程、项目时间管理过程和项目风险管理过程；当要对不同的人力资源备选方案相关的附加风险进行鉴别时，必须重历一个或多个过程。项目的可交付物同样要与项目的执行组织或买方组织的正在进行的运行管理相集成，或与处理预期的问题和机会的长期战略计划相集成。

大多数有经验的项目管理人员知道并不存在一个唯一的管理项目的方法。为了取得期望的项目绩效，他们在不同的顺序和程度上应用项目管理知识、技术和需要的过程，然而，不需要一个特定的过程并不意味不去确定过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。

当我们在完成项目时，能够考虑其他活动，就能更好的理解项目和项目管理的整体性本质。如项目管理团队可以进行的一些活动，包括：

 For personal use only in study and research; not for commercial use 

 分子和理解范围。这包括产品需求，标准，假定，约束，项目干系人的期望和其

他与项目相关的影响因素，在项目中如何管理和处理这些要素。

 理解如何获取已明确的信息，并用结构化的方法将其纳入项目管理计划。这在本

章中有所描述。

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 采取恰当的行动使项目按照计划的范围和计划的整体过程来实施。  For personal use only in study and research; not for commercial use 

 文档化产品需求和特定的标准。  准备工作分解结构和规划项目执行。  对项目状态、过程和产品进行度量和监督。

 For personal use only in study and research; not for commercial use 

 分析项目风险。

项目过程组内的过程之间，连接时常是迭代的。在项目早期，计划过程组为执行过程组 提供的一个文档化的项目管理计划，并且在项目执行过程中发生变更时对项目管理计划进行文档更新。

整体管理主要关心项目管理过程组内为达到项目目标所需的过程集成，这些过程组是为了完成一个项目的目标所要求的。图5.1提供了这些过程及其输入、输出，以及相关知识域过程的流程图。项目管理中整体管理过程包括：

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5.1 制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

5.2 制定项目范围说明书（初步）。编织一个初步的项目范围说明书，给项目范围的高层描述。

5.3执行项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

5.4指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作已达到项目的目标。 5.5监督和控制项目工作。监督和控制为达成项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

5.6整体变更控制。评审所有的变更请求，比准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

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5.7 项目收尾。，完成所有项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。

5.1 制定项目章程

项目章程是正式批准的一个项目稳当。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权利。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目规划前就任命项目经理，在制定项目章程的过程中任命就更好。

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建立项目章程将项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求评估、可行性研究、初步计划或其他启动的等同形式的分析完成后才能被正式批准启动。项目通常由项目组织外的企业、机构、公司、大项目管理或组合投资组织批准和授权；以下一种或几种情况，将会设立并批准项目。

 市场需求。如针对市场上汽油短缺，某汽车公司批准一个研制更省油的汽车项目。  业务需要。如一个培训公司批准开发一个新的课程来增加其收入。

 顾客要求。如某电力公司比准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业园区提

供电力。

 技术领先需求。如一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，比准开发一个

新的视频游戏。

 法律要求。如一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的指导方

针。

 社会需求。如一个发展中国家的某个民间组织批准一个项目，向霍乱高发的低收

入社区提供饮用水系统、公共厕所和卫生教育。

这些刺激因素有时也称为问题、机会或商业需求。所有这些刺激因素的中心主题就是管理者通常必须就如何应对和批准什么项目做出决策。项目选择方法包括测量项目业主的价值和吸引力，并可能包括组织的其他决策准则。项目选择方法也可以用于选择项目的不同实施方案。

项目章程的编制主要关注于记录商业需求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程可以直接描述或引用其他文档来描述以下的信息：

 项目必须满足的业务要求或产品需求  项目的目的或缘由  项目干系人的需求和期望  概要的里程碑进度计划  项目干系人的影响  职能组织

 组织的、环境的外部的假设  组织的、环境的外部的约束

 论证项目的业务方案，包括投资回报率

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 概要预算

5.1.1 制定项目章程的输入

1. 合同（当有合同时）

合同来自客户的采购组织。 2. 工作说明书（SOW）

工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起人或投资者基于业务的需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，投标邀请书，或者作为合同的一部分得到。工作说明书需要说明：

 业务要求：一个组织的业务要求可能基于需要的培训，市场需要，技术的进步，

法律的要求或的标准。

 产品范围描述：记述项目要创建的产品的需求以及产品或服务的特性。通常，产

品需求在项目的启动过程中并不是很详细，在后续的过程中随着产品特性的明晰会逐渐细化。这些需求也要记述项目所创造的产品或服务与业务要求或其他引出产品要求的刺激因素之间的关系。虽然产品需求文档形式和实质内容各不相同，但他应该总是保持足够详细以支持后续的项目规划。

 战略计划：所有项目要支持组织的战略目标——执行组织的战略计划作为项目选

择的一个要素来考虑。

3. 环境的和组织的因素

在制定项目章程时候，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功地组织环境和组织的因素系统。这些因素和系统包括下列几项：

 组织或公司文化和结构

 基础设施，如：已存在的设施和固定资产

 现有的人力资源，如：技能、专业知识（设计、开发、法律、合同和采购）  人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等  市场条件

 项目关系人对风险的容忍度  业界的风险研究信息和风险数据库

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 项目管理信息系统，如：一个自动工具集，一个与配置管理系统相结合的进度制

定工具。

4. 组织过程资产

在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的任何或全部的组织过程资产。参与项目的部分或全部组织可能必须考虑正式的和非正式的企业计划、方针、规程、指南和管理系统的影响。组织过程资产也代表了组织的知识和经验教训，如从以前的项目中得到的信息。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，如组织过程则产可以分成以下两类。

（1）组织中指导工作的过程和程序：

 组织的标准过程，如标准、（安全和健康；项目管理）、标准产品

和项目生命周期、质量和规程。

 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。  用于满足项目特定需要的修正组织中一系列标准过程的指南和标准。  为满足项目的特定需求，对组织标准过程集中进行剪裁的准则和指南。  组织的沟通需求，如可以使用的特定通信技术、允许的通信媒介及保管的要求。  项目收尾指南和需求，如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。  财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、财务编码和标准合同条款。  问题和缺陷管理程序，定义对问题和缺陷的控制，问题和缺陷的识别和解决，行

动项的追踪。

 行业的标准，如调整的机构规则、产品标准、质量标准和工艺标准。  变更控制规程，包括哪些公司正式的标准、方针、计划和规程及任何项目文件可

以被调整、如何批准和确认变更。

 风险控制规程，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。  作为整体过程管理信息系统的一个子集的工作授权发布规程。 （2）组织的全部知识基础

 过程测量数据库，用于收集和利用过程和产品的测量数据。  经验学习系统，包括以往项目的选择决策和以往的项目绩效信息。

 历史信息（项目文件、记录、文档和所有项目收尾信息和文档），包括来自风险

管理的信息。如，确定风险，计划的响应措施和任何影响。

 问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷状态，控制，解决方案和行动项结果。

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 配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、、程序和项目文档的各种版

本和基线。

 财务数据库，包括劳动时间，产生的费用，预算，和项目超支费用等信息。

5.1.2 制定项目章程的工具和技术 1. 项目的选择方法

项目选择方法用于组织决定选择执行那个项目。这些方法通常可以归为：  收益测量方法，即对比法、评分模型、收益分布或经济模型。

 数学模型，使用线性的，非线性的，动态的，整体的及多目标程序算法。，优化

工具可以用来寻找不同决策的最优组合。

一些方法经常涉及决策模型，决策模型包括常用工具（决策树、力场分析等）和场分析法。

2. 项目管理方法

项目管理方法定义了一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程，可以是正式或非正式的方法。

3. 项目管理信息系统

项目管理信息系统PMIS是组织内可用的系统化的标准自动化工具集。项目管理团队用IMIS来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档。

4. 专家判断

专家判断通常用于评估制定项目章程所需要的输入。这些判断和专家意见在这个过程中被用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源。包括：

 执行组织中的其他单位  咨询顾问

 项目干系人，包括客户

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 专业和技术协会  行业团队

5.1.3 制定项目章程的输出

项目章程：此过程的输出为项目章程。

5.2 制定项目范围说明书（初步）

1. 项目范围说明书（初步）的内容

项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。制定的项目范围说明书（初步）列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和接受的方法。项目范围说明书包括的内容如下：

 项目合范围的目标  产品或服务的需求和特性  项目的边界  产品接受标准  项目约束条件  项目假设  最初的项目组织  最初定义的风险  进度里程碑

 费用估算的量级要求  已批准的需要

最初的项目范围说明书是根据发起人或出资人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目复杂性的不同而不同，可以包括以上列出的部分或全部内容。

2. 项目目标

任何一个项目，不论是建筑业、国防系统的复杂项目，还是IT项目、个人或团体的一次性的大小项目或活动，项目一经确定投资实施，必定要产生一个项目目标，而且这个

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目标是经过仔细分析得出的，是一个清晰的目标，尽管对于项目的不同利益方，如客户方、承包商或其他相关厂商又有不同目标和把握重点，但其最终结果是实现项目的整体目标。

什么是项目的目标呢？ 简单地讲，项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

由于项目与常规活动的主要区别在于，项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，他有确定的起点和终点，并且任何一个具体项目都要解决一定的问题，达到一定预期的合理目标，所以项目实施的过程实际上就是一种追求预定目标的过程。因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以是最终实现的。

归纳起来，项目目标具有如下特性： （1）项目目标的多目标性

对一个项目而言，醒目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但很多时候不同的目标之间是相互冲突的，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，有同一层次不同目标的协调，不同层次总项目目标与子目标的协调，项目目标与组织战略的协调成。

对于实际的项目，不管是那种类型，是大是小，总目标和子目标的最终交付成果如何，项目目标基本可以表现在三个方面：时间、成本、技术性能（质量标准），如图5.2所示。所以实施项目的目标就是要充分的利用可获得的资源，使得项目在一定时间内，在一定的预算基础上，获得所期望的技术结果。然而，这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突。通常是时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现，因此三者之间往往需要进行一定的平衡。

（2）项目目标的优先性

项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样。如，在项目的启动阶段，技术性能可能基于过多的关注，在实施阶段成本

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将会成为重点，而时间进度往往是在验收时给予高度的重视。而对于不同的项目，关注的重点也不一样，如单纯的软件开发项目，将更多关注技术指标和软件质量。

当项目的三个基本目标之间发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施来进行权衡，进行优选，可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。其实项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总目标体系之间也会难以协调。此时，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。

（3）项目目标具有层次性

项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既有最高层次的战略目标，又有较低层次的具体目标。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个地结层次结构，而且越较低层次的目标应该描述越清晰具体。

实际当中，往往清晰界定的某一层次目标，就有可能直接作为项目范围基准，为进一步范围划分提供最直接有效的依据。

项目目标的描述是一项非常重要的工作，其描述一般包含在项目建议书中。项目目标一般由项目的客户（或具体的投资方）或项目的发起人来确定，有时需要潜在承包商来参与确定。

项目目标的确定需要一个过程，而且确认的项目目标需要被项目团队个层次的管理人员所了解。特别是项目经理，应该对项目目标正确理解和正确定义，原因很简单——项目经理部但是项目的管理者，还是项目的领导者，直接把握和控制项目的发展方向。

一般来说，项目管理者通过如下过程确定项目目标： （4）项目情况分析

对项目的整个环境进行有效的分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关干系人（主要指客户、承包商、相关供应商等法人实体）、社会经济和政治/法律环境等。

（5）项目问题界定

对项目情况分析后，发现上层组织系统、当前环境和各种可能条件等是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、

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背景和界限。

（6）确定项目目标因素

根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目所涉及的领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证或可行性分析过程中。

（7）建立项目目标体系

通过目标因素，确定项目相关各方面的项目目标，和项目各层次的目标，并对项目目标给予具体内容和重要性的描述和确定。

（8）项目目标体系中各目标的关系确认

哪些是必要（或强制性）目标，哪些是期望目标，哪些是阶段性目标等，不同目标之间有哪些必然、直接或间接的联系和矛盾，清楚确认后，便于对项目目标的整体把握，推进项目的发展。

项目实施开始前，项目经理最重要的任务是必须准确地确认总目标，项目总目标好比项目的一个导航器，通过对项目总目标的分解，可以得到具体可实现、可控的目标体系，为项目具体工作范围划分提供基准。一般项目总目标涉及了项目的时间（进度要求）、费用（成本要求）、技术与产品（项目整体交付成果或交付物）三个方面，每个方面的要求及相对应的目标体系，也体现了项目的层次性。在确定项目目标时，应把握目标必须切合实际、目标必须用书面形式列明、目标必须具体且可以衡量以及目标之间必须相互协调等原则。

对于本小节的一个例子，如果是承包商的项目经理（假设投资方的基础设施已经完成），应该考虑的必需目标包括以下内容。

 项目成果目标：按照技术性能和质量要去、客户需求完成增加10个城市、210

个营业厅典型计费系统扩容及改造项目。  项目约束性目标。 工期：6个月

成本8000万元——企业利润额

当然，对于此按例，我们还可以进一步完成阶段性目标的设定（如里程碑等）。

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如果项目目标因素有很强的不确定性，将直接影响项目具体工作范围的认定，从而会导致项目实施中发生意想不到的结果，那么项目目标有可能在项目进行中进一步细化。这类项目，在应用项目中应用需求开发比较常见，因为这种项目是以应用软件具体需求为导向制定项目目标的，但很多时候需求是很模糊的。

5.2.1 制定项目范围说明书（初步）的输入

（1） 项目章程

（2） 工作说明书（ SOW） （3） 环境和组织因素 （4） 组织过程资产

5.2.2 制定项目范围说明书（初步）的工具和技术

1.项目管理方

项目管理方帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。 2． 项目管理信息系统

项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档西化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已经批准的文件。

3． 专家判断

专家判断被应用于初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节。

5.2.3 制定项目范围说明书（初步）的输出

项目范围说明书（初步）：制定出项目范围说明书，但此阶段的项目范围说明书只是一个初稿。

5.3 制定项目管理计划

开发项目管理计划过程包括定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。作为这个过程的结果的项目管理计划通过综合变更控制过程进行更新和修订。项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。项目管理计划记述了如下的内容。

 项目管理团队选择的过程。

 由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。

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 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。  选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

 如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的

输入输出。

 如何执行工作来完成项目目标。  如何监督和控制变更  如何实施配置管理

 如何维护项目管理基线的完整性。  与项目干系人进行沟通的要求和技术。

 对于内、范围和时间的关键管理评审，以确定悬流问题和未决决策。

项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。这些辅助计划包括：

 范围管理计划  进度管理计划  成本管理计划  质量管理计划  进程改进计划  人员配备管理计划  沟通管理计划  风险管理计划  采购管理计划

如果需要并且能够达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。

5.3.1 制定项目管理计划的输入

（1） 项目章程

（2） 项目范围说明书（初步） （3） 项目管理过程 （4） 预测

预测涉及依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。当

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项目执行时，预测可以依据工作绩效信息进行更新和再次发布。这些信息包括有关项目以往执行的绩效和任何可能在将来影响项目的信息，如估计完成状态和完工估计。

（5） 环境和组织因素 （6） 组织过程资产 （7） 工作绩效信息

对完成项目所要执行的项目活动的状态信息的日常收集是执行项目管理计划的一部分。这些信息包括但不限于：

 通过数据的日期显示出的进度状态信息。  哪些可交付物已经完成，那些还没有完成？  进度表中的哪些活动已经开始，哪些已经结束？  对质量标准符合到何种程度？  成本的批准和到位情况

 对进度中活动的完工估计是怎样的？  对进度中活动的物理完成百分比？

 哪些经验教训已被记录并送入经验知识库？

5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术

1. 项目管理方

项目管理方帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。 2. 项目管理信息系统

项目管理信息系统被项目管理团队用来支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。，

3. 专家判断

专家判断用于制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节。

5.3.3 制定项目管理计划的输出

1. 项目管理计划

执行一份该项目的管理计划。

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2. 配置管理系统

配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个子系统。这一系统包括提交建议的变更，对所建议变更的评审和批准的跟踪，定义好的授权变更的批准级别，以及对已批准的变更的确认方法。在大多数应用区域内，配置管理系统包括了变更控制系统。配置管理系统也是对下列情况进行技术指导和管理监督的正式文件化的规程集合，这些情况包括：

 识别并记录产品或其部件的功能和物理特征。  控制对这些特性的变更。

 记录并报告每项变更及其实施状态。

 支持对产品或其他部件的审核，以验证其与需求的符合性。 3. 变更控制系统

变更控制系统是定义了如何控制、变更和批准项目可交付物和文档的正式文件化规程集合。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。如：对于信息技术系统，一个变更控制系统包括对每个软件组件的规格说明书（脚本、源代码、数据定义语言）。

5.4 指导和管理项目执行

指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。这些行动可以是：

 执行活动以完成项目或阶段的目标。

 付出努力和支出资金以完成项目或阶段目标。

 配置人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员。  获得报价、投标、出价或提交方案书。  从潜在的供应商中选择合适的供应商。

 获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源。  实施计划的方法和标准。

 创建、验证和确认项目或阶段的可交付物。  管理风险和实施风险响应活动。  管理供应商。

 使已批准的变更更适应于项目的范围、计划和环境。  建立和管理项目组内部和外部的项目通信渠道。

 收集项目或阶段数据并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息以便于预

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测。

 收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。

项目经理利用项目管理团队来指导计划项目活动的执行，并管理存在于项目内的各种技术接口和组织接口。对指导和管理项目执行过程的最直接影响来自于项目的应用领域。为完成项目管理计划中所计划和预定的项目工作所执行的过程的输出就是生成可交付物。收集关于可交付物的完成状态及哪些已经完成的工作绩效信息是项目执行工作一部分，并且这些信息会被提供给绩效报告过程。虽然产品、服务或项目成果常常表现为像建筑、道路等实体化的可交付物的形式，但也可以提供像培训之类非实体化的可交付物。项目执行还需要：

（1） 实施已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。 （2） 实施已批准的预防措施以降低潜在的负面结果出现的可能性。 （3） 实施已批准的缺陷修复申请已改正在质量过程中发现的产品缺陷。

5.4.1 指导和管理项目执行的输入

1.项目管理计划

项目管理计划是指导和管理项目执行的依据。 2. 已批准的纠正措施

已批准的纠正措施是为了使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致所必需的授权指导文件。

3. 已批准的预防措施

已批准的预防措施是为了降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的授权指导文件。

4. 已批准的变更申请

已批准的变更申请是对扩展或缩短项目范围，修改方针、项目管理计划、规程、调整成本或预算，或是修订日程的授权指导文件。已批准的变更申请由项目团队来安排实施。

5. 已批准的缺陷修复

已批准的缺陷修复是对质量审查和审核过程中发现的产品缺陷进行纠正的授权指导文件。

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6. 确认缺陷修复

通知经再次审查的修复项已经被接受或被拒绝。

5.4.2 指导和管理项目执行的输出

1. 可交付物

一个可交付物是指在项目管理计划文件中确定的，为完成项目所必需生产或提供的唯一的、可验证的产品、成果或提供服务的能力。

2. 申请的变更

在执行项目工作时，经常会提出诸如扩展或缩短项目范围、修改方针、项目管理计划、规程，调整成本或预算，或是修订项目进度之类的变更。变更的申请可以是直接的或间接的，可以发自与内部或外部，可能是法律或合同强制的，也可能是可以选择的。

3. 已实施的变更申请

由项目管理团队在项目执行阶段实施并已签署接受的变更请求结果。 4. 已实施的纠正措施

已经由项目管理团队实施的使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的经批准的纠正措施。

5. 应用的预防行动

已经由项目管理团队执行的为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而采取的经批准的预防措施。

6. 应用过失修复

已经由项目管理团队在项目实施时执行的经批准的产品缺陷修复措施。 7. 工作执行信息

5.5 监督和控制项目工作

执行监督和控制项目工作过程是用来监督项目启动、规划、执行和收尾；采取纠正和预防措施控制项目绩效。监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。监督包括了收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。持续的监督为项目管理团队对项目的健全提供了保证，并且鉴别出任何可能需要特别关注的区域。监督和控制项目过程关注于：

 比较实际项目指标和项目管理计划。

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 调解申请的变更的流程。  记录申请的变更的全部影响。

 仅发布已批准的变更，将其合并到项目产品或服务以及项目的配置和计划文件中。  当经批准的变更出现时即对其进行管理。  确定已批准的变更已经被实施。，

 提供状态报告、进展预测以及预测的支持信息。提供预测以更新当前的成本和进

度信息。

 评估绩效以确定是否需要采取纠正或预防措施，建议应采取哪些措施。  分析、跟踪和监督项目风险以确保风险已经被识别、其状态已经汇报、已经采取

了恰当的风险响应方案。

5.5.1 监督和控制项目工作的输入

（1） 项目管理计划 （2） 工作绩效信息 （3） 绩效报告

（4） 被拒绝的变更请求

变更需求和相关的支持文档，即拒绝的变更评审状态。

5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术

1. 项目管理方

项目管理方帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行。

2. 项目管理信息系统

项目管理信息系统PMIS被项目管理团队用于监督和控制项目管理计划中规划的活动的执行。如果需要，PMIS也用于进行新的预测。

3. 挣值管理

测量项目从开始到结束的绩效。挣值管理方法也提供了一种基于以往绩效来预测未来绩效的手段。

4. 专家判断

专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目工作。

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5.5.3 监督和控制项目工作的输出

1. 建议的纠正措施

纠正措施是为了使预期的项目绩效与项目管理计划保持一致所必需的建议文件。 2. 建议的预防措施

预防措施是为了降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的建议文件 3. 项目报告

状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告和配置状态报告。 4. 预测

5. 建议的缺陷修复

在质量审查和审核过程中被发现的建议修复的缺陷。 6. 需求的变更

5.6 综合变更控制

综合变更控制过程在整个项目过程中贯穿始终，并且应用于项目的各个阶段。由于极少有项目能够按照原来的项目安排计划运行，因而变更控制就必不可少。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须持续不断地管理变更，或是拒绝变更或是批准变更，被批准的变更将被并入一个修订后的项目部分。综合变更控制过程控制项目执行的完成情况在不同的层次上包含以下变更管理活动：

 识别需要发生的变更。  管理每个已识别的变更。  维持所有基线的完整性。

 控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求。

 在整体项目内协调变更。如：一个被提出的进度变更常会影响成本、风险、质量

和人员配置。

 基于质量报告控制项目质量使其符合标准。

 维护一个及、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目完成。

不得用于商业用途

仅供个人参考

提出的变更可能需要重新进行成本估算、进度活动排序、进度日期、资源需求、风险响应方案分析或其他对项目管理计划、项目范围说明书、项目可交付物的调整，或对这些内容进行修订。带有变更控制系统的配置管理系统为集中管理变更提供了一个标准、有效和高效的过程。具有变更控制的配置管理包括识别、记录、控制项目基线内可交付物的变更。变更控制的应用级别依赖于应用领域、特定项目的复杂性、合同要求、项目执行时的背景与环境。

配置管理系统（包括变更控制过程）在项目范围内的应用，要达到三个主要目标：  建立一种演进式的方法，以便一致地识别和提出对已完成的基线的变更，并评估

这些变更的价值和效果。

 通过考虑每项变更的影响提供持续确认和改进项目的机会。

 为项目管理小组提供一种与项目干系人之间就所有变更进行一致沟通的机制。 包括综合变更控制过程的配置管理活动有：

 配置识别：提供了定义验证产品的配置；标识产品和文档；管理变更；维护可说

明性的基础。

 配置状况统计：对有效的管理产品和产品信息所需的配置信息的捕获、存储和访

问。

 配置验证和审核：确定设计已经达到配置文档所定义的性能和功能需求，并且这

项设计已经在配置文档中形成了正确的文件。

每项被提出并已被记录的变更，必须由具有相应职权的项目管理团队内部或代表发起人或出资人或买方的外部组织给予接受或拒绝。很多时候，综合变更管理过程涉及到一个负责批准或拒绝已提出变更的变更控制委员会。这一委员会的角色和职责应在变更控制和配置控制规程中予以明确定义，并应取得所有关键项目干系人的认可。很多大型组织规定了一种多级的委员会结构以划分职责。倘若是合同项目，某些被提出的变更可能也需要被买方所批准。

5.6.1 综合变更控制的输入

（1） 项目管理计划 （2） 申请的变更 （3） 工作绩效信息 （4） 建议的预防措施

不得用于商业用途

仅供个人参考

（5） 建议的纠正措施 （6） 建议的缺陷修复 （7） 可交付物

5.6.2 综合变更控制的工具技术

1. 项目管理方

项目管理方可以帮助项目管理团队在项目中实施综合变更控制。 2. 项目管理信息系统

项目管理信息系统被项目管理团队用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

3. 专家判断

专家判断被项目管理团队用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。

5.6.3 综合变更控制的输出

（1） 已批准的变更申请 （2） 被拒绝的变更申请

（3） 项目管理计划（已批准更新） （4） 项目范围说明书（已批准更新） （5） 已批准的纠正措施 （6） 已批准的预防措施 （7） 已批准的缺陷修复 （8） 可交付物（已批准的） 由综合变更控制过程批准。

5.7 项目收尾

项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行。这个过程包括完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰当的移交已完成或已取消的项目和阶段。，项目收尾过程也确定了协调验证和记录项目可交付物的活动的规程；协调和配合顾客或出资人对这些可交付物正式接受；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。，有两个规程被用于建立整体项目收尾所必要的交互：

不得用于商业用途

仅供个人参考

 管理收尾规程覆盖整个项目，并且在每个阶段完成时规划和准备阶段的收尾。这

一规程详述了在项目的任何阶段执行管理收尾涉及到的所有活动、交互、项目团队成员和其他项目干系人的相关角色和职责。执行管理关闭过程也涉及到收集项目或阶段记录、分析项目的成功和失败、收集每个项目阶段的经验教训、存档执行组织将来会用到的项目和阶段信息等综合活动。

 合同收尾规程涉及结算和关闭任何项目所建立的合、采购或买进协议，也定义了

为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一规程包括产品验证（所有工作已正确和令人满意的完成）和管理关闭（更新反映最终结果的合同记录并存当将来会用到的信息）。合同的条款和付款方式可能也预先规定了合同关闭规程中部分的特定规程。合同在早期终止是合同关闭可能涉及的一种特殊情况，如：不具备交付产品的能力，超出预算，缺少必需的资源。

5.7.1 项目收尾的输入

（1） 项目章程 （2） 项目范围说明书 （3） 项目管理计划 （4） 合同文件

合同文件是用于执行合同收尾的主要的输入，包括合同本身、合同变更和其他买方文档（技术方案、产品描述）。此外还包括，定义了可交付物的验收准则和规程的合同部分或补充文档。

（5） 组织过程资产 （6） 环境和组织因素 （7） 工作绩效信息 （8） 可交付物（已批准的）

5.7.2 项目收尾的工具和技术

1. 项目管理方

项目管理方可以帮助为项目管理团队执行项目或阶段（如果项目被划分成阶段）的管理和合同收尾规程。

不得用于商业用途

仅供个人参考

2. 项目管理信息系统

如果项目被划分为阶段的情况下，项目管理信息系统被项目管理团队用于在项目或阶段（如果项目被划分成阶段）执行管理和合同收尾。

3. 专家判断

专家判断可被用于制定和执行管理和合同收尾规程

5.7.3 项目收尾的输出

1. 管理收尾规程

这个规程包含执行项目或阶段的管理收尾规程说涉及到的所有活动及其相关角色和职责，参与的项目团队成员；制定和建立了将项目产品或服务转移到运营和生产的步骤。这个规程提供了逐步的进行管理收尾的方法，包括：

 为所有级别的可交付物和变更定义负责正式比准的项目干系人的活动或措施。  其他必需的项目过程所需要的活动或措施

 确认项目已经满足了所有项目干系人的强制需求。  确认所有项目可交付物已经提供并被接受。  确认已经达到所有完工和退出的准则。

 为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施 2. 合同收尾规程

制定这个规程为逐步进行合同收尾提供了一种方法，它包括确定合同的条款和付款条件以及任何所需的完工或退出准则。这个规程包含了项目合同、采购和买进协议的合同收尾过程所涉及的所有的活动和相关职责；涉及到的项目团队成员和其他项目干系人；正式关闭完工项目或完成的特定阶段相关的所有合同所要采取的措施。

3. 最终产品、服务或成果

提高项目被授权生产的最终产品、服务或成果。 4. 组织过程资产（已更新）

收尾应包括制定用配置管理系统确定的项目文档的数字化的清单和位置。

不得用于商业用途

仅供个人参考

● 项目文档清单

收到来自顾客或出资人或买方的正式确认，表明项目或阶段已经满足了顾客的要求和项目产品、服务或成果的规范。顾客和出资人已经正式接受了项目或阶段的可交付物。

● 项目收尾文档

项目收尾文档由标志着项目完工并且已经将全部项目可交付物移交给他人（如运营团体）的正式文件所组成。如果项目在完工之前被终止（指在项目中间停止，不再继续），则要有说明为何被终止，取消的项目被移交到哪里的正式文件。

● 历史信息

历史信息和经验教训信息要转移到经验知识库，以便未来的项目使用。 本章完

不得用于商业用途

仅供个人参考

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

For personal use only in study and research; not for commercial use.

Nur für den persönlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales.

только для людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях.

以下无正文

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