某公司战略性人力资源管理及财务知识分析

一、精讲班内容简介

精讲班是根底班，其内容如下：

1教材各章节的详细讲解，重点考核辅之以典型例题来分析，使学员们对教材的内容有一个全面系统的掌握。 2、每章均配课后练习，帮助学员们强化各章所学知识。 3、模拟试题，帮助学员们检测精讲班的学习效果。 二、2021年教材的变化情况

1、删掉了本书的考试大纲2、删掉了本书中各章课后练习题3、删掉了本书中有些章节4、新增了一套模拟试题5、本教材结构和内容进行了调整

2021年?人力资源管理专业知识与实务?〔中级〕教材还是原来的四局部，即：第一局部组织行为学、第二局部人力资源管理、第三局部劳动力市场、第四局部劳动与社会保险，但无论从内容还是从结构上均进行了一系列的调整。

从内容上：变化很大的是：第四局部劳动与社会保险

变化较大的是：第三局部的第十二章 无变化的是：第一局部和第二局部

从结构上：新教材共十七章，组织行为学3章、人力资源管理7章、劳动力市场2章、劳动与社会保险5章。 2021年教材与2021年教材具体结构对照如下：

2021年教材 第一局部 组织行为学 第一章 组织鼓励 第二章 领导行为 第三章 组织设计与组织文化 第一章 组织鼓励 第二章 领导行为 第三章 组织设计与组织文化 2021年教材 第二局部 人力资源管理 第四章 战略性人力资源管理 第五章 人力资源规划 第六章 工作分析 第七章 人员甄选 第八章 绩效管理 第九章 薪酬福利管理 第十章 培训与开发 第三局部 劳动力市场 第四章 战略性人力资源管理 第五章 人力资源规划 第六章 工作分析 第七章 人员甄选 第八章 绩效管理 第九章 薪酬福利管理 第十章 培训与开发 1

第十一章 劳动力市场 第十二章 人力资本投资理论 第十一章 劳动力市场 第十二章 人力资本投资及鼓励问题的经济分析 第四局部 劳动与社会保险 第十三章 社会保险法律 第十四章 劳动关系协调 第十五章 劳动争议调解仲裁 第十六章 社会保险 第十七章 法律责任与执法 三、本教材考试特点： 〔一〕考试题型、题量 题型 题量 分值 单项选择题 60 60分 多项选择题 20 40分 案例分析题 20 40分 合计 100 140分 第十三章 劳动和社会保险法律关系 第十四章 劳动用人制度 第十五章 工资福利与工伤、生育保险 第十六章 劳动法律责任及执法 〔二〕考试内容： 1、紧扣大纲，全面考核

2、难度适中，题型灵活，历年真题相关考点较多。本课程历年考题分值不变。

3、2021年命题趋势会保持现有题型模式——单项选择题、多项选择题、案例题。 故教材新增加的内容中考点所占分值较多。 四、学习方法

1.要结合大纲的要求进行全面复习，大纲中的不同要求，其出题概率不同。大体上是：“掌握〞为60%，“熟悉〞为30%，“了解〞为10%。

2.对整个教材至少要复习四遍。对需要记忆的知识点要在理解的根底上记忆。注意掌握关键字，在充分理解教材的根底上结合练习，随时检查自己对知识的掌握程度。 3.重点内容要搞懂弄透。

4.加强练习，练习是使知识转化为能力的重要前提。总之，?人力资源管理?的学习要以教材为中心，以练习为辅助，加强习题的练习，希望通过我们的共同努力顺利通过该门课程的考试！

例题：某公司经理最近招聘了一位新员工，在面试过程中对其相当满意，该员工硕士毕业，已有两年相关工作经验，形象英俊，与经理自己的多种爱好相投，因此没有对其专业水平过多考核便予以录用。结果在试用一段时间后发现该员工不能胜任岗位要求，最终不得不将其辞退。

1．经理面试过程中所犯的错误是( ) A．采用了结构性面试方法 B．面试进程比拟随意

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C．面试前没有分析与掌握职位对应要求的能力 D．没有建立信任、亲密的面谈气氛 答案：BC 2．面试中常见的偏差包括( )

A．最初印象倾向 B．雇佣压力 C．比照效应 D．应聘者顺序错误 答案：ACD 3．面试中可以采用评价中心技术，其形式可以是( )

A．投射法 B．角色扮演 C．文件框作业 D．管理游戏 答案：BCD 4．面试的特点包括直观性、全面性、目标性、主观性，该经理人员在筛选应聘者时，没有注意到哪些特点( ) A．直观性 B．全面性 C．目标性 D．主观性 答案：ABCD 5．面试的效度非常重要，其中( )是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。

A．预测效度 B．设想效度 C．内容效度 D．效标关联效度 答案：C

第一局部 组织行为学 第一章 组织鼓励

重点：马斯洛的层次理论、赫兹伯格的鼓励-保健双因素理论、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理论、强化理论 2021年教材本章无变化。历年分值：〔2-4分〕单、多项选择为主。

第一节 需要动机与鼓励

考核内容：动机的类型 具体内容：一、需要与动机

(一)需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

(二)动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机又分为内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。 二、鼓励及其类型

鼓励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

从鼓励内容的角度可以将鼓励分为物质鼓励和精神鼓励,从鼓励作用的角度可分为正向鼓励和负向鼓励,从鼓励对象的角度可分为他人鼓励和自我鼓励。

第二节 鼓励理论

考核内容：1、需要层次理论 2、双因素理论 3、三重需要理论4、公平理论 5、期望理论 具体内容：一、需要层次理论 (一)需要层次

马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的,他将人的需要由低到高分为五种类型。 (1)生理需要,(2)平安需要,(3)归属和爱的需要,(4)尊重的需要,(5)自我实现的需要

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(二)主要观点

(1)需要层次理论认为人均有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 (2)未被满足的需要是行为的主要鼓励源,已获得根本满足的需要不再具有鼓励作用。

(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次的需要在相当程度已得到满足后,个体才会追求高层次的需要。 (4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为根本需要,后两个层次为高级需要 (三)在管理上的应用

(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要 (2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要

(3)该理论还说明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 (四)评价

五种层次的需要并不严格呈阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有鼓励作用,也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有鼓励作用。 二、双因素理论 (一)主要内容

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的,此理论又称“鼓励-保健因素理论〞,简称为“双因素理论〞。

鼓励因素 保健因素 (二)在管理上的应用

赫兹伯格区分了两种因素,给管理者的启示是,让员工满意和防止员工不满是两回事,需要从两方面入手。 三、ERG理论

奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订,使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论,认为人有三种核心需要:

(1)生存需要(2)关系需要(3)成长需要 四、三重需要理论 (一)主要内容

麦克里兰提出了三重需要理论,认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。 (二)在管理上的应用 五、公平理论 (一)主要内容

亚当斯的公平理论指出,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员

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具 备 满意 没有满意 缺 失 没有满意 不满 工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入的比率相比拟,来进行公平判断。员工进行公平比拟时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比拟包括组织内自我比拟；横向比拟包括组织内他比 (二)恢复公平的方法

感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡: (1)改变自己的投入或产出。(2)改变对照者的投入或产出。(3)改变对投入或产出的知觉。(4)改变参照对象。(5)辞职。 (三)在管理上的应用

(l)根据员工对工作和组织的投入给与更多报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

(2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论 (一)主要内容

弗罗姆的期望理论认为： 效价×期望×工具=动机 (1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度,

(2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。 (3)工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 (二)在管理上的应用 七、强化理论

强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点,即认为当人们做出某种行为后,假设看到所希望的结果,这种结果就会成为控制行为的强化物,增加刚刚的行为。 【例题1：2021年真题】对于马斯洛需求层次理论,描述不正确的选项是( )。 【答案】C

A.当员工低层次的需要得到一定程度的满足后,公司以原有方式鼓励员工,效果就会很小 B.着眼于员工更高层次的需求进行鼓励,组织绩效会提高

C.五种层次不是严格呈阶梯关系,不是某种层次满足后就不再有鼓励作用 D.该理论呆板不灵活,不完全适用复杂多变的环境

【例题2：09年多项选择】ERG理论认为，人的核心需要包括〔 〕

A.生存需要 B.亲和需要 C.权力需要 D.关系需要 E.成长需要 【答案】ADE 【例题3：09年单项选择】 【答案】B

第三节 鼓励理论在实践中的应用

考核内容：一、目标管理

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(一)目标管理：是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论根底是鼓励理论中的目标设置理论。目标管理的根本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

(二)目标管理的要素 目标管理有四个要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反响。(三)效果评价 二、参与管理

(一)参与管理：就是让下属人员实际分享上级的决策权。

(二)质量监督小组 质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。 (三)参与管理的具体应用

参与管理同许多鼓励理论有背景关系, 三、绩效薪金制

(一)绩效薪金制：指将绩效与报酬相结合的鼓励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

绩效薪金制的主要优点在于他可以减少管理者的工作量 (二)绩效薪金制的应用 (三)斯肯伦方案

称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励〞的管理制度。

斯肯伦方案的主张是:①组织应结合为一体,不可分崩离析；②员工是有能力而且愿意奉献出他们的想法和建议的；③效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。

第二章 领导行为

重点：领导理论、管理方格图、领导者的决策风格

本章教材无变化 历年分值〔2-5分〕，单、多项选择、案例题 本章具体内容：

第一节 领导理论

领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 一、特质理论

著名的历史学家托马斯·卡约尔(Thomas Carlyle)传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。 特质理论缺乏表现在:

(1)无视了下属的需要 (2)没有指明各种特质之间的相对重要性(3)无视了情景因素 (4)没有区分原因和结果 二、改变型领导理论

伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 〔一〕交易型领导者的特征和方法

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1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。 2.过失管理(积极型):观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。 3.过失管理(消极型):仅在标准没有满足时进行干预。 4.放任:放弃责任,防止做出决策。 〔二〕改变型领导者的特征和方法

1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。 2.鼓励:持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。 3.智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。

4.个性化关心:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。 三、魅力型领导理论

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的根底上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。P13表2-2 四、路径——目标理论

路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同鼓励的期望理论相结合。 豪斯确定了四种领导行为:

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。

(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最正确水平。 五、权变理论

费德勒的权变理论认为,团队绩效的上下取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。 六、领导——成员交换理论

乔治·格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX理论。

第二节 领导风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 一、早期关于领导的研究

(一)勒温的民主与模式 有三种领导类型:、民主和放任。 (二)斯道格迪尔的研究

鉴别出一系列重要的领导特质:智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚决、自信、善于社交。

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二、俄亥俄与密西根模式 (一)俄亥俄模式 关心人和工作管理

(1)关心人是指领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议与情感,更愿意建立相互信任的工作关系。 (2)工作管理是指领导者为了到达目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 (二)密西根模式

描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。

员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。 生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。 三、管理方格图

最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。

在方格中有五种根本风格,描述了关心人和关心任务的交互作用。P17位于坐标(1,1)位置的领导风格称为“无为而治〞,管理者既不关心任务,也不关心人。相反,(9,9)既关心任务,又关心人,被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如(5,5)的“中庸式″领导风格,对人极端关注的(1,9)“乡村俱乐部〞领导风格,以及对任务极端关注的(9,1)“任务〞领导风格。 四、领导者的生命周期

作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德开展出的生命周期(又称情景领导)理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。包括两个方面: (1)工作成熟度 (2)心理成熟度：

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合得出四种领导风格： (1)指导式(高工作一低关系) (2)推销式(高工作——高关系) (3)参与式(低工作一高关系) (4)授权式(低工作一低关系) 五、领导者的技能

成功的领导依赖于适宜的行为、技能和行动,领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

第三节 领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 一、决策过程 (一)西蒙的决策阶段

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为决策过程可以分为三个阶段:(1)智力活动(2)设计活动(3)选择活动 (二)明茨伯格的决策阶段

与西蒙的理论相对应,在组织行为中实际采用的是明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段:

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(1)确认阶段:认知到问题或时机的产生,进行诊断。

(2)开展阶段:个体搜寻现有的标准程序或者解决方案,或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。 (3)选择阶段:确定最终的方案。 二、决策模型 (一)经济理性模型

根据经济理性模型,决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: (1)从途径——目标意义上分析,决策完全理性。

(2)存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 (3)决策者可以知道所有备选方案。

(4)对计算复杂性无,可以通过计算选择出最正确备选方案。 (5)对于概率的计算不存在任何困难性。 (二)有限理性模型

相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为:

(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

(3)由于采用的是满意原那么而非最大化原那么,决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。 (4)由于决策者认知的是简化的世界,因此可以用相对简单的经验启发式原那么,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 (三)社会模型

与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有方法进行有效的理性决策。产生这种现象的原因主要有四个: (1)工程的特点(2)心理决定因素(3)社会压力〔4)组织的决定因素 三、决策风格

决策风格可以归纳为两个维度：价值取向和模糊耐受性 四种不同的决策风格:

(1)指导型:决策者具有较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身。 (2)分析型:决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。 (3)概念型:决策者具有较高的模糊耐受性,并且倾向于对人和社会的关注。 (4)行为型:决策者具有较低的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。

【例题1，09年多项选择】依照伯恩斯的改变型领导理论，改变型领导者的特征包括〔〕 【答案】：ACE A、魅力 B、一致性的奖励 C、智慧型刺激 D、放任或控制 E、个性化的关心

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【例题2，2021年单项选择】西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是〔 〕。 A．设计活动—选择活动—智力活动 B．选择阶段—确认阶段—开展阶段

C．智力活动—设计活动—选择活动 D．确认阶段—开展阶段—选择阶段 【答案】C 【例题3：08年多项选择】成功的领导者主要技能有 ( )。

A.管理技能 B.工作技能 C.技术技能 【答案】CDE

第三章 组织设计与组织文化

重点：组织结构设计的类型及各职能的优缺点、组织文化的功能和设计、组织变革的程序。 历年分值〔3-5分〕单、多项选择为主 具体内容：

第一节 组织设计概述

一、组织设计概述 (一)组织设计的根本内容

组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,根本内容包括以下两个方面:

(二)组织结构设计

1.组织结构：企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个结构体系的主要内容有: (1)职能结构(2)层次结构(3)部门结构(4)职权结构 组织结构包含三个要素:①复杂性。②标准性。③集权度。 主要参数

组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。

(1)组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数,称为组织结构的特征因素。 ①管理层次和管理幅度

管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。 管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。

②专业化程度组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。

③地区分布地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况 ④分工形式分工形式,即企业各部门的横向分工所采取的形式。

⑤关键职能关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥集权程度在集权程度高的组织结构中,企业的经营决策和管理权大局部集中于高层管理者手中

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⑦标准化标准化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧制度化程度企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。

⑨职业化程度职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩人员结构人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 (2)组织结构的权变因素

影响组织设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 【例题】属于组织结构权变因素的有( )。

(1)人员素质(2)标准化(3)企业规模(4)制度化程度(5)职业化程度(6)企业生命周期

A.(1)(3)(6) B.(1)(3)(4) C.(2)(5)(6) D.(3)(5)(6) 【答案】：A (三)组织设计的程序:

组织设计一般按如下八个步骤进行:

(1)确定组织设计的根本方针和原那么。例如,确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制等等。

(2)进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计,确定企业的各项管理职能及其结构,并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面:根本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理,决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转,因而,它是组织设计过程中的首要工作。

(3)设计组织结构的框架。设计组织结构的框架,即设计承当企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用从下面上和从上而下这两种方式进行,但在实际设计过程中,往往将上面的两种方法相结合,相互修正、经屡次反复才最终将设计框架确定下来。

(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成局部,而联系方式的设计却是将这些组成局部连成整体,是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。

(5)管理标准的设计。标准设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应到达的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理标准。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、标准化,稳固和稳定组织结构的作用。

(6)人员配备和培训体系的设计。要保证组织结构运行,离不开组织结构实施和运行的主体——“人〞。一般来说,在组织设计中先不必考虑企业现有人员的具体情况,而应在确保组织结构运行的前提下,对人员的配备进行设计。而在人员配备设计实施时,要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。

(7)各类运行制度的设计。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、鼓励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等,其目的是确保组织结构的正常运行。

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(8)反响和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反响和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型

组织设计的类型多种多样,但常用的有以下三种类型。 (一)行政层级式组织形式

相对来说,行政层级式组织形式较为复杂。20世纪初,德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式〞一词作为一项科学工具和参照框架,用来评价、描述和比拟各种组织形式。

(1)权力等级。权力等级是组织预先设定好的决策的结构范围,是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重。

(2)分工。分工是指对于要进行的工作,由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。一般来说,在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细。

(3)规章。规章是一些正式的书面规定,为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。规章的增加可以促使组织更为标准化,但是过多的规章又会个体的自主性。

(4)程序标准。程序标准是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。程序标准往往是由诸多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。行政层级形式的组织往往比拟强调规章和程序标准。但不同组织或同一组织的不同部门,由于任务和问题领域的不同,对规章和程序的侧重程度会有所差异。

(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性,例如,性别、籍贯、信仰、民族等个人属性那么不能作为招工的取舍根据。

(6)技术能力。技术能力是指个人技术、个人绩效的等级,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。这对组织来说十分重要。

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。 (二)按职能划分的组织形式

按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,所以又成为“法约尔模型〞。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式,通常称为“职能制结构〞。 1.职能制的主要特点

(1)职能分工。职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织效劳。

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(2)直线——参谋制。职能制组织往往实行直线——参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力,另一类为参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和效劳作用。

(3)管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,唯有最高领导才能纵观全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是厂长或总经理。 优点

(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的时机较多。

(2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于开展专家及专门设备。

(3)各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。

(4)每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此根底上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。

(5)管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 缺点

(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生,只注重整体工作中的某个局部,而不是将组织的任务看作一个整体。

(2)横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比拟狭窄,容易产生本位主义,造成许多摩擦和内耗,使得职能部门之间的协调比拟困难。

(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门间的横向协调困难,而且使彼此间的信息沟通受到阻碍,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。

(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加上众业经营决策权又集中在他们手中,造成高层领导的工作负担十分繁重。 (5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中,很少有意外事件发生,管理部门的主要作用在于,确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比拟单一、生产技术开展变化较慢、外部环境比拟稳定的企业。 (三)矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程工程、规划工程)组合业务活动的方式结合起来

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运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的假设干职能部门，又建立具有横向报告关系的假设干产品部门(或工程小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，也可以称为“矩阵结构〞。〔P27图〕

矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。

矩阵组织形式的主要特点有：

(1)一名员工有两位领导。例如，参加工程的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受工程经理的领导。

(2)组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或工程经理)同职能部门经理之间，以及工程小组内部各成员之间进行直接接触，到达彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。

(3)产品部门(或工程小组)所形成的横向联系灵活多样。例如，在时间上，产品部门(或工程小组)可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务再另行组织新的部门(或小组)；有时也可以长期不变。 优点

矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速开展新产品，对技术质量的不断变化做出反响，另一方面又保存其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，矩阵组织形式有如下的优点：

(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，促进职能部门之间的协作。

(2)有利于顺利完成规划工程，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可以把各种专业人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，有利于任务的顺利完成。同时，又可灵活机动的根据新任务，调集具有相应的专业人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。

(3)有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。

(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而产品部门那么负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，全面实现企业的整体目标。

例：矩阵组织形式的优点包括( )。 【答案】ACDE

，提高企业的适应性

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E.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 缺点

(1)组织的稳定性较差。按产品或工程成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。这常常会给开展正常工作带来困难。

(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。 (3)机构相对臃肿，用人较多。

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。

矩阵结构适合应用于因技术开展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。 (四)其他组织形式

除了以上三种根本的组织设计形式外，还存在着其他类型的组织形式。

事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的根本经营单位，对公司负有完成利润方案的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后效劳等全部活动。事业部制实行相对的经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。

事业部制组织形式的优点表现在：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；②增强企业的活力。事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统，在公司允许的框架内运行，从而增强了事业部管理层的积极性，也提高和锻炼了他们的领导能力。同时，各事业部制之间也有比拟、也有竞争。这样，就增强了企业的活力；③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。公司设置多个事业部，生产、经营种类繁多的产品，实际上形成大型联合企业，而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种或几种产品，或只生产某些零配件，实行高度专业化。这样，公司就能组织高度的专业化生产，便于提高生产效率。当然，事业部制组织形式也存在着缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理本钱。事业部制组织形式的适用范围：产品种类多且产品之间工艺差异大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

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团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。

“可以租用，何必拥有?〞这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。例如，戴尔计算机公司，没有生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装销售。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但缺乏之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。

通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织〞这个词，用来描述他理想中的通用公司的愿景。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加，取消各种职能部门，代之以授权的团队。尽管通用电气公司还没有到达这种无边界状态，也许永远不会，但它在这个方面巳取得了巨大进展。 例：无边界组织的特点不包括( )。 【答案】A

第二节组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的标准。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素

组织文化是从最高管理层树立的典范开展而来，他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。此外，外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能

组织文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾；管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用。 1.导向作用

组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向开展。 2.标准作用

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组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软标准，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的缺乏，并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。 3.凝聚作用

组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力及向心力，使得员工个人的思想感情、命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生强力的归属感和认同感，从而以组织的生存和开展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话，那么，组织文化那么形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带。 4.鼓励作用

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视，受到尊重的文化气氛，以此来鼓励员工为实现自我价值和组织开展而勇于献身、不断进取。 5.创新作用

建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化，是组织独特风格和特色的主要方面，是鼓励员工创造性、积极性的巨大动力，是组织在剧烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。 6.辐射作用

组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，也构成社会文化的一局部，因此，组织文化具有巨大的辐射作用。例如，可口可乐已成了美国文化的一局部，同仁堂那么构成了中华民族文化的一局部。

例：以下属于组织文化的功能有〔 〕 【答案】ABCD A、鼓励作用 B、导向作用 C、辐射作用 D、创新作用 E、文化作用 四、组织文化的内容和结构

以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容。 (1)创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。

(2)注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。

(3)结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。 (4)人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 (5)团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 (6)进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 (7)稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。

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以上每一个特点都表现在一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织，就能得到组织文化的全貌，从中可以反映组织成员对组织共同的理解和感觉、在组织中的做事方式以及成员应有的行为方式等。 ：物质层、制度层和精神层。

(1)物质层：这是组织文化的表层局部，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。

(2)制度层：这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生标准性、约束性影响的局部，集中表达在组织中的各种行动准那么或规章制度。

(3)精神层：这是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的根本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质根底。制度层那么制约和标准着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想根底，也是组织文化的核心和灵魂。 五、组织文化的类型

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了四种文化类型。 (一)学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 (二)俱乐部型

俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹效劳公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、机构和等。 (三)棒球队型

棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比拟普遍。 (四)堡垒型

棒球队型组织重视创造创造，而堡垒型组织那么着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类组织的工作平安保障缺乏，但对于

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喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

六、组织设计与组织文化

组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化开展的组织设计，具体表现在以下几个方面。 (一)组织的制度化

组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 (二)组织的标准化

组织中高度的标准化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。与制度化相同，高度的标准化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 (三)组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。 (四)集权程度

与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。 (五)招聘制度

一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 (六)绩效评估体系

强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，那么绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。 (七)薪酬制度

不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作气氛的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

第三节 组织变革与开展

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一、组织变革概述 (一)组织变革概述

组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，这就称为组织变革。由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。一个组织究竟在什么时候或情况之下需要进行变革呢?管理学家西斯克认为，当组织面临以下情况之一时，就是组织必须进行变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。 (二)组织变革的方法

组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响，形成一个动态的系统。所以，组织变革可以从多个方面进行，但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。 1.以人员为中心的变革

一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革，因为人的因素决定着组织的成败。所调人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便到达提高组织效率之目的。 2.以结构为中心的变革

组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统。为了适应环境不断变化，组织内部结构需不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。 3.以技术为中心的变革

技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革，就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便到达组织变革之目的。 4.以系统为中心的变革

组织是一个相互依存，相互作用的系统，牵一发而动全局。无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革，都不是孤立的，都会影响到其他方面。因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样，才能提高组织的总体效率，促进组织的开展。 (三)组织变革的程序

为了使组织变革能够取得最大的成效，变革程序是必要的。关于组织变革的程序，尽管有不同的看法，但在内容上又有相似之处。归纳起来，变革程序包含以下四个步骤。 1.确定问题

当组织变得没有活力或无效率时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的

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调查方法，如市场调查、消费行为调查、测验等。 2.组织诊断

确定问题之后，组织可借助于许多工具和方法，对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。 3.实行变革

实行变革必然会受到来自各方面的阻力。因此，为了实行变革，首先要进行宣传和发动，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此根底上，就要着重研究和制定切实可行的变革方案。一般而言，在变革方案制定之后，先在局部部门进行试行，待取得经验后再全面试行。 4.变革效果评估

变革的成败取决于变革效果。因此，在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反响，并对反响的结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后到达变革的目的。为了获得反响信息和对变革效果进行评估，同样要采取前面所提到的一些心理学的调查方法。 二、组织开展概述 (一)组织开展的含义

组织开展是有方案变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织开展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，那么被相对排斥在外。组织开展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织开展所包含的观念与针对的目标有以下几个方面：

(1)对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。 (2)信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的气氛。 (3)权力平等：不强调等级权威和控制。

(4)正视问题：把组织中的问题公开，让员工们发表意见。 (5)鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。 (二)传统的组织开展方法

传统的组织开展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。

结构技术是通过有方案地改革组织的结构，改变其复杂性、标准性和集权度的技术，他是影响工作内容和员工关系的技术。例如，可以合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等等。

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人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反响、质量圈、团队开展等。 (1)敏感性训练

敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家作参谋，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，到达个人和组织更为一体化之目的。 (2)调查反响

调查反响是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调、对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反响给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的方法。何在讨论过程中，要遵循对事不对人的原那么。 (3)质量圈

质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决方法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。在日本，曾经有数百万员工参加了质量圈，结果每年节约乐数十亿美元。为了完成一项成功的质量管理工程，企业必须发立明确的工程目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的工程管理者，并把工程目标告知所有相关人员，而且工程的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。 (4)团际开展(或称群体间关系的开发)

团际开展旨在化解和改变工作团体之间的态度\\成见和观念，以改善团体间的相互关系。尽管有不少方法可以改善团体间关系，但最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。 (三)现代的组织开展方法

典型的现代组织方法主要有全面质量管理和团队建设。

全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的本钱因素，以此来满足顾客

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的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改良质量的过程一

要到达全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的局部，即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。除此之外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

团队是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作，它的绩效取决于所有人的努力与合作。因此，团队很重要的。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承当责任。而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下那么效果更好。举例来说，针对工作的方法通常包括目标设定、开展团队成员之间的人际关系、明确每个成员责任的角色分析及团队工作程序分析这几个步骤。具体的做法是：先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体口标的认同。最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提岛个体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。

第二局部 人力资源管理〔重点〕 第四章 战略性人力资源管理

本章教材结构：

重点：战略人力资源管理、人力资源专业人员的特征、战略人力资源管理与传统的人力资源管理 历年分值〔2-5分〕，单、多项选择，案例分析。 本章具体内容：

第一节 战略性人力资源管理概述

一、战略性人力资源管理〔SHRM〕的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同开展的结果。 (一)战略管理理论的开展

战略一词来自希腊语，是一个军事术语，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟设想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 战略管理理论的资源说自20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。

审视企业内部的资源，研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:

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(1)价值。人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的时机与威胁产生反响。具备这个能力意味着，组织中的员工面对不断变化的环境因素，可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想。

(2)稀缺性。认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度，这方面存在个人差异，其中具备高能力的劳动者只是少数，这些具有高能力的劳动者是稀有资源。

(3)不可模仿性。企业通过历史的变迁形成的独特的标准和组织文化，同时产生了企业正常行为规那么。 (4)不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验、阅历的增加，其价值越大，从单个人力资源说，它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性，其他资源使用的是边际报酬递减规律，而人力资源具有边际报酬递增性质。 (二)人力资源管理面临量化评估的挑战

战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，是站在更高的角度考虑人力资源管理对整个公司绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理:一种战略观〞标志着战略性人力资源管理的开端，掀开了探索人力资源管理、增强企心竞争优势的途径与方法的新篇章，人们对人力资源管理在提高公司绩效中所扮演的战略性角色的关注兴趣迅猛增长。 二、战略性人力资源管理的含义 (一)定义

战略性人力资源管理是指:为了使组织能够到达目标，对人力资源各种部署和活动进行方案的模式。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好鼓励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 (二)根本观念

战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源，组织会将人力资源视同物质资产，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素:

(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。

(2)对待风险的态度。一般认为，风险比拟高的投资通常会有比拟大的潜在回报，风险比拟低，比拟平安的投资回报更为有限。

(3)员工技能的性质。如果投资的是本组织非常专门化的技能，而不是市场通用的热门技能，这一投资的风险就小很多。

(4)人力资源效劳外包的可能性。当外包能够提供既廉价又专业的某些人力资源职能的效劳时，从投资回报的角度，组织都会更少地开展自己内部的人力资源管理职能。

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(三)战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对组织的作用主要表现在以下几个方面:

(1)对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。 (2)加强文化管理，释放并开发人的内在能力。

(3)开发流程使员工的奉献到达最大，对那些具有潜力的员工，在他们职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。

(4)在全企业范围内，使每一个人的持续学习和开展成为其工作生活的重要内容。 (5)设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。 (6)通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对变化环境的技能和态度。 (7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 三、战略性人力资源管理的作用机制

战略性人力资源管理发生作用的重要原那么是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配，匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合〞，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系，人力资源战略需要和企业战略完全一致，和企业的开展阶段完全一致，要考虑组织的动态性，完全吻合组织的特点。内部匹配也称作“横向联合〞，指的是开展和强化人力资源管理各种和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践，意思是将几种互补的人力资源活动一起开发和执行，从而使它们内在一致，到达相互促进的目的。 (一)战略管理的过程

组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段:①确立并说明其经营活动的使命，如果目前已经有使命说明，那么要对其进行检查。②通过对组织外部环境的各个不同组成局部进行分析，确定关键性的作用因素，清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。③对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势，找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。④确定目标，即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。⑤确定战略，即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程，如何操作和竞争从而实现自身目标。 例：战略性人力资源管理发生作用的主要机制是〔 〕〔08〕

A、匹配 B、收益 C、创新 D、稳定 答案：A (二)不同总体组织战略的人力资源需求

组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型，其中每一种都需要有独特的人员管理方法。

成长可以使组织获得规模经济的效益，提高其在行业中的竞争地位，使组织能为员工的专业开展和进步提供

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更多的时机。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。

执行这种战略的组织认为环境中的时机非常有限，决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是，组织为其员工所提供的时机是有限的，向上开展的时机可能越来越少，而员工可能会决定离去，到其他雇主那里去寻找时机。

采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强根本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况:组织效率低下，不能对市场变化做出迅速反响，环境所产生的威胁多于所提供的时机，组织的弱点超过优势。 (三)不同经营战略的人力资源需求

组织的经营战略一般分成三种类型，需要不同的人力资源战略方法对应。

实施这类战略的组织力图提高效率、削减本钱，将节省的资金用于吸引顾客。

实施这种战略的组织往往让自己的产品或效劳不同于竞争对手。组织竭力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。

实施这种战略的组织认为，不同的细分市场有不同的需求，并竭力为满足某一特定群体的需求。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别，传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源和资产，不是被管理和控制的工具，强调了尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是，人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。

(1)传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承当；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。

(2)传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象。战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系

(3)传统的人力资源管理承当着组织中的事务性工作。战略性人力资源管理更具有变革性。

(4)来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面那么比拟主动、系统。

(5)传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度，更多地通过工作规那么、程序以及进行控制与管理，

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而战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式组织的开展能力及对环境进行迅速反响的能力。 (6)传统的人力资源管理产生于科学管理原那么，强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理，而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性。

(7)传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资;战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。

(8)从经济责任来看，传统的人力资源管理将职能部门，包括人力资源职能部门，作为本钱中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。

五、战略性人力资源管理的障碍〔多项选择题〕

尽管战略性人力资源管理对组织而言意义重大，但在现实中许多组织在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为六个方面。 (1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。

(2)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。

(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出奉献。 (4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。

(5)人力资源管理活动的成果难以量化。

(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵抗。

第二节 人力资源部门和人力资源管理者

一、人力资源部门和人力资源管理者的角色

密歇根大学的大卫·乌里奇教授的观点影响最大，他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。

纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工鼓励者及变革推动者。 (1)战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。

(2)管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和的设计及执行，承当相应的职能管理活动。

(3)员工鼓励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种鼓励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。

(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革方案。 二、人力资源专业人员需具备的特征

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为了充分履行自己的职责，人力资源管理人员需要具备一定的能力和素质。发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现为三个方面:

(1)专业技术知识，是指要掌握与人力资源管理所承当的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的根底，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。

(2)业务知识，是指了解本企收所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。 (3)管理变革能力，是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。 三、人力资源管理者的职权

(一)人力资源管理是所有管理者的责任

战略性人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承当人力资源管理的责任。这是因为:①有效的人力资源与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；②人力资源管理制度和的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；③人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。

(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责有一些明显的区别，主要表达在他们所拥有的职权上。

职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的权力。职能职权是参谋性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。

直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改良工作绩效，向员工传达组织的各种规章和，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的效劳职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面:第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能，这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层，因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。

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人力资源经理的效劳职能也包括两个方面:第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。

第三节 人力资源管理部门的绩效评价

对人力资源管理活动进行效果评价是当前战略性人力资源管理面临的挑战性课题，因为要想充分证明人力资源实践活动对企业开展的重要意义，必须将人力资源管理活动的工作效果采用量化的方法表现出来。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 (一)保证人力资源管理对组织开展产生战略性的奉献

(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 (三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效评估方法

评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的奉献。

从理论上讲，应当将人力资源部门所承当的各项工作分解成一系列可以量化的指标来反映每局部工作的工作业绩

人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接表达在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，为此研究者们以两种中间变量为根底，纷纷提出评估人力资源管理效果的模型。

(1)人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。他通过8个行业91家企业的研究，得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是:人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总本钱/总经营费用，培训开发本钱费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成:总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收人/股东、股本总数。 (2)人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。

例：以下选项属于人力资源有效性指数的有〔 〕〔09〕 答案：ABCD A、经营收入/股东B、总收入/员工总数 C、资产总数/员工费用D经营收入/员工费用 E员工费用/员工总数

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