当前项目管理弱势的浅析（施工阶段）
徐总提出，改变工程项目管理现状，提高项目管理水平，适应市场需求是本公司当前的主要任务和急需解决的主要矛盾。为此谈一些粗浅看法供公司领导参改。
一、造成弱势现状的原因和因素 （一）大环境不成熟、不完善
工程监理有法可依，责权明确，名正言顺，是建设工程不可或缺的参建方，项目管理是工程监理的发展方向，是高于工程监理的工程管理者。但目前无法可依，不是名正言顺的建设工程参建方，只是完全为业主服务、为业主谋利益的辅助者，目前只是初级阶段，还没有得到建筑市场和社会各界的广泛认可，建设项目参建各方更不了解我们专业化工程项目管理的内涵和实质，理不清我们与业主二者的管理职权范围，分不清我们与工程监理的管理差别。由于我国现行法规规定监理是必然的参建方，作为工程项目三控二管一协调的执行者，而业主是当然的掌握决策权的投资者。
所以专业化项目管理者实际上就处于第一不是法定的参建方，第二承包方与监理方都愿意与掌握实权的业主直接对话。因为：1、多年来的惯性和公认程序。 2、解决问题直接快捷。3、容易转移风险。
另外当前工程实施阶段的成败主要因素为：一靠业主的经济实力和对项目的投入；二靠施工图设计水平；三看总包企业的总体实力对工程项目的重视程度和支持力度及组织结构人员的管理和技术水平；四看分包队伍的技术素质；五看监理部的三控执行能力。说到底：质量的根本是分包、进度的根本是总包、投资的根本是设计。
总之建设工程成果的实现：投入靠业主、总体看设计、实体看施工、资料看监理。这就是目前业内的普遍认知。从表面看，专业化项目管理者在项目实施阶段处于既无明确职责又无实在权利的尴尬境地。而我们专业化管理者只能首先适应大环境才能生存，只有靠自己实实在在的实力才能创造出和谐的管理环境来施展专业化管理才能，才能在实践的潜移默化中不断体现我们的价值，改造和完善
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大环境。
（二）小环境靠创造
在当前不可能改善大环境的条件下，本公司要将工程项目管理打入建筑市场，必须要顺应市场需求。目前专业化项目管理虽然没有形成气候，却是建筑市场的需求，是与国际接轨的需求，是建筑市场发展的必然趋势，是已经得到认可的建筑市场管理模式，是必将吞食和取代监理行业只执行单一的施工阶段管理（甚至只起到施工质量监督作用）的模式，实现将建设工程全过程专业化管理理念和行为引入建筑市场的目标。
我公司已经取得了涵盖建筑工程项目管理所需的全部最高资质，建立了一个基本能涵盖建设工程项目管理全过程的合法平台，眼前是如何在这个平台上表演，如何体现自身价值，如何尽快得到市场的认可，如何突破习惯势力的困扰，如何适应目前建筑市场大环境。
1、顺应市场需求
需求是存在的基础，需求分为主动需求和被动需求。主动需求是我们期盼的，当前主要来自投资工程、外资或合资工程。被动需求是我们力争的，这些业主有不同的素质、不同的心态、不同的特征，但他们都是客户，因此他们的共同点是只想听到最好的反响，看到最好的效果，得到最好的成果，不想听到你的抱怨，不想看到你的，更不想得到多余让你管的结果。这就是市场的残酷，这就是市场需求的现实，这就是公司和员工谋求发展的基础。
2、将公司做大、做强
要与市场需求相匹配，首先要将公司项目管理的根基做强，要练内功，你要管理人家参建各方，你代表建筑技术法律咨询企业执行管理职责，你首先要具备不低于被管理人的建筑技术专业水平和法律知识，你要对一些专业问题有一定的主见，有一定的说服力，你的专业水平起码要与人家能对上口、接上茬，让人家接受你这个内行，进而让人家心里服气你。你才能有真正的发言权，人家才能服你管。因此只有积聚高素质的项目管理人才，才能将工程项目管理做强。培育和发现项目管理人才，将公司做大、做强。在当前大、小环境条件下，监理业务的
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内涵是项目管理的根基，首先充实监理队伍，强化监理素质，提升监理水平，夯实监理业务。因为只有在干好监理业务的基础上才能从根本上培养、造就和发现既懂施工技术又懂监理程序，既有理论基础又有实践经历，并与业主、勘察设计单位、施工单位、建设行政主管部门都打过交道，有着工程项目实施全过程经历和业内为人处事经验的项目管理人才。否则论建筑技术你不如施工单位明白，论现场管理你不如监理单位明白，论为人处事你不如业主明白，怎能让人家服从你的管理，尤其是项目经理的素质，就是公司在社会上的窗口，公司拿到一个项目非常不易。我坚决反对拿工程项目当实习场和练兵场，这种代价太大。直接损害公司的社会名声，我们应该干一个项目创一次牌子，坚决不能砸牌子。
所以对项目经理必须有基本素质要求和阅历要求，必须成熟一个使用一个，才能成为业主的主心骨，才能真正成为工程项目管理的轴心，才真正有管理者的话语权，自然必将项目管理越做越强。
二、建设工程项目管理的工作内容必须要清晰、明确 （一）合同管理
1、协助、参与业主确定项目的合同结构，拟定各合同草案；
2、协助业主起草合同及参与合同谈判，拟定合同初稿，提供给业主决策； 3、对上述合同履行进行全过程的监控、检查和管理； 4、处理合同纠纷和索赔（维护业主利益、执行监理程序）； 5、参与协商、调解、仲裁和依法解决合同纠纷； 6、处理合同涉及的第三方关系。 （二）投资管理
1、审核标底是否满足投资控制值和招标文件投资内容并进行技术论证； 2、协助审核经监理签认的完成工程量，并与计划完成工程量比较分析； 3、审核工程进度款清单；
4、在项目施工过程中不断进行投资跟踪分析，并定期向业主提供投资进度
控制报表；
5、编制施工阶段详细的费用支出计划、复核付款账单；
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6、对设计变更部分进行技术经济分析； 7、参与处理工程索赔工作； 8、参与审核竣工结算。 （三）采购管理 1、采购招标管理 （1）编制/调整计划； （2）投标单位资格审查； （3）准备招标图纸；
（4）编制招标文件/合同文件；
（5）签发招标邀请函、招标文件和图纸； （6）组织招标答疑；
（7）组织开标，主持招标内部讨论会、询标会； （8）组织投标者提交样品； （9）组织招标考察和市场调查； （10）编制评标报告。 2、采购合同造价管理 （1）编制投资控制细则； （2）编制采购估算和预算； （3）编写资金使用计划； （4）编制合同和造价管理流程；
（5）编写采购投资控制报表并写入月报； （6）配合工程决算； （7）审核采购报价；
（8）配合审核同阶段的进度付款； （9）主持召开采购合约造价专题讨论会； （10）协助物资设备选型。 （四）质量管理
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（1）目标：确保完成的项目达到合同标准，让业主和各项目利益方都满意； （2）内容：
具体质量控制由监理方负责，项目管理单位主要负责关键节点的把握和参与质量事件的处理，督促和监督监理的质量控制是否到位。
1 协助业主做好施工准备工作，满足开工条件需求，组织第一次工地例会，○
参加监理交底会；
2 认真熟悉、读懂和研究图纸，掌握设计要求、结构体系、关键环节并提○
出和准备图纸会审意见；
3 组织设计交底和图纸会审并整理会议纪要，然后交监理（总）审签意见； ○
4 对施工单位人员和物资控制，对复试材料、主要材料、重要设备要在监○
理审签后复查。必要时实地考察和要求提供样品进行封样控制。对施工单位人员认证资质相符情况、人员配置与合同相符情况（包括人员数量）等的检查。
5 审查施工组织设计（方案），监理规划和细则； ○
6 参与监理的组织协调工作； ○
7 选择重要工序抽检、组织地基、基础、主体结构和竣工验收。 ○
（五）进度管理
（1）总进度计划的审核（引用横道图）；
1 满足合同工期目标； ○
2 提出审核意见，应包括材料设备采购计划，劳动力安排计划和机械安排○
计划；
3 监测总进度计划的实施过程； ○
4 做出相关分析报告（引用赢得值曲线图）； ○
5 必要时改进总进度计划。 ○
（2）重要阶段进度计划（引用横道图）
1 桩基工程； ○
2 地下工程（包括桩基）； ○
3 主体结构工程； ○
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4 安装工程。 ○
（3）施工图进度计划（引用网络图和横道图双控），各分包单位，物资供应商月进度计划由总承包单位统一协调汇总。
（4）组织工程进度专题会，分析进度差原因，提出措施和要求，汇集影响工期因素和责任，提出需业主配合的事宜。
（5）跟踪实地检查工程实际进度和工程量完成真实情况，杜绝虚报。 （6）每月在月报中向业主报告工程进度情况和下月进度安排。 （六）安全管理；
（1）坚持“安全第一 预防为主”的方针；
（2）审查：施工单位和监理单位的安全生产责任制度，专项安全施工和监理方案；
（3）建筑施工现场实行封闭管理；
（4）向施工单位提供施工现场的地下管线、水文、地质资料，并保障其真实、准确、完整。
（5）办理相关申报审批手续；
1 需临时占用规划批准范围以外场地的； ○
2 可能损坏道路、管线、电力、通讯等公共设施的； ○
3 需临时断水、断电、中断道路交通的； ○
4 需爆破作业的； ○
5 拆除工程； ○
6 参与施工现场安全检查、安全事故应急响应和处理； ○
7 确定工程安全和文明施工措施费用； ○
8 批准开工报告后15日内将安全施工的措施报送安监站。 ○
（七）风险管理
（1）警惕其他参建方的风险陷阱，尤其是合同陷阱； （2）执行循环工作流程 风险识别 风险评估 风险应对 策略实施 风险检查
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（3）风险识别：风险因素、特征的鉴别并归类；
（4）风险评估：分析风险发生的可能性，损失后果，严重程度（对工期、投资的影响）；
（5）风险对策：化解风险对策：
1回避；○2控制；○3自留；○4转移（保险或其他方）○；
（6）策略实施：跟踪、调查风险对策，防止衍生和扩大风险，使策略实施达到预期效果；
（7）实施检查：检查风险管理结果，修改完善风险对策。 （八）信息管理
（1）工作目标：保证工程资料的完整性和可追溯性，向业主移交一份完整的建设资料；
（2）根据规定，建立工程信息文件目录，完善工程资料；
（3）在施工过程中，督促监理和承建方按合同规定及时编制报送工程文件资料。
三、项目管理应注意的问题
（一）必须分清与业主方的职责和权限
书面（或合同内容）明确规定双方的职责和权限：
1、建立例会制度，保持顺畅的沟通渠道和氛围，并遍写会议纪要留档，讨论施工中重大事宜，解决现场实际问题，统一管理思路；
2、业主负责：
（1）筹措建设资金，审批与上报概算文件，投资计划，落实资金； （2）施工现场签证、设计变更等一切涉及投资和工期目标事项的决策； （3）对重大施工质量、安全事件的处置； 3、项目管理方负责： （1）组织工程实施；
（2）对项目的工艺流程、设备、选型、建设标准、总图布置、设计变更、现场签证提出意见，提交业主审查；
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（3） 控制投资和工期，提出工程付款和结算意见。督促、检查施工和监理方对安全与质量的执行力度和控制力度；
（4） 业主授权的合同和范围内的工作。 （二）有效协调各类矛盾
1、组织协调工程施工与外界环境的矛盾； 2、协助解决业主、施工、设计、监理之间的矛盾； 3、协调进度、质量、投资和安全之间的矛盾； 应遵循如下原则：
（1）确保施工安全的条件下推进工程进度； （2）确保施工质量的条件下促进工程进度；
（3）严格投资控制做好设计变更和工程签证的风险预判，减少预算外支出。
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