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HPS评估手册之制造工程--05

来源：尔游网

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哈飞汽车生产系统HPS 要素评估手册〔05〕

制造工程

当前版本：1.0

发布日期：2021年 8 月 22 日实施日期：2021年 8 月 22 日发布单位：制造物流部

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文件编号

HPS—评估—05(2021)

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日期作者版本更改参考审阅

审阅拟稿审核批准

签字王宜斌朱娟程航英

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工程工程管理 .............................................................. 8 工程工程精益设计 .......................................................... 8

精益设计概念的培训 ................................................. 8 精益设计概念的运用 ................................................. 9

工程审批 ................................................................. 10

工程审批流程 ...................................................... 10 工程审批涉及的内容及要求 .......................................... 11

供给商、承包商选择 ....................................................... 13

供给商、承包商选择流程 ............................................ 13 供给商、承包商的绩效记录 .......................................... 14

合同审批 ................................................................. 15 工程实施及管理 ........................................................... 17

设备固定资产投资管理 .............................................. 17

试生产及工程验收 ......................................................... 18 设备、设施可靠性和可维护性 ............................................... 19 5.2 工位过程控制 ......................................................... 21 生产管理模式的建立 ....................................................... 21 异常管理 ................................................................. 22

分层审核 .......................................................... 22 5.2.2.2 实时管理 .................................................. 23 5.2.2.3 快速反响机制 .............................................. 23 5.2.2.4 停线管理 .................................................. 24 5.2.2.5 ANDON系统 ................................................. 25

工位过程控制系统文件和工具 ............................................... 29

5.2.3.1 工位过程控制系统程序的文件化 .............................. 29 5.2.3.2 工位过程控制系统－作业标准书 .............................. 30 5.2.3.3 工位控制系统－工作要素表 .................................. 36

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5.2.3.4 浪费识别、持续改善工具 .................................... 37 5.2.3.5 浪费识别的培训及应用 ...................................... 38 5.2.3.6 作业标准书及工作要素表 .................................... 39 工作分析表〔WAS〕 ................................................. 41 5.2.3.8 工作平衡图 ................................................ 42 产能分析表〔CAS〕 ................................................. 44 精益工具的运用 .................................................... 46 工位精益化改善 .................................................... 46 工位控制系统表格的初稿 ............................................ 47

5生产现场目视化 .......................................................... 48

5.2.4.1 5S ........................................................ 48 5.2.4.2 红牌作战程序 .............................................. 51 生产现场目视化标准 ................................................ 53

防错措施 ................................................................. 56

防错装置的相关文件 ................................................ 56 5.2.5.2 防错装置的效果保证 ........................................ 57 5.2.5.3 防错装置在非生产作业区域的应用 ............................ 57

快速转换 ................................................................. 58

全员参与快速转换 .................................................. 58 5.2.6.2 快速转换法的好处 .......................................... 58 5.2.6.3 快速转换方法 .............................................. 59 5.2.6.4 快速转换技巧的应用 ........................................ 60

全员培训 ................................................................. 61 5.2.8 绩效评估 ........................................................... 61

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(5.0)概念

制造是指分公司按照生产方案的安排，采用一定的设备和工具，根据工艺规程，实现从原材料到最终产品的转化，以满足设计技术要求的增值活动过程。其最终目的是获得满足用户需求的产品，为分公司带来经济效益。

HPS的制造工程要素主要包括两局部的内容：工程工程管理〔5.1〕和工位过程控制〔5.2〕。工程工程管理指的是对新建和改建生产线进行的规划设计和工程建设，主要内容包括与之相关的设施、设备、工艺、技术、工具、平安、环境、能源等。推行本要素的目的是通过标准化工程流程，提升制造工程工程整体的效益和效率；工位过程控制〔ISPC〕要素的目的是采用标准化的手段，发现和消除生产制造过程中存在的各种浪费，它通过防止缺陷的产生或下传来保证和持续改进产品的质量。

工程工程管理包括：工程工程精益设计〔〕、工程审批〔5.1.2〕、供给商、承包商选择〔5.1.3〕、合同审批〔5.1.4〕、工程实施管理〔5.1.5〕；试生产及工程验收〔5.1.6〕、设备、设施可靠性和可维护性〔5.1.7〕等内容。

工位过程控制〔ISPC〕包括：生产管理模式的建立〔〕、异常管理〔5.2.2〕、工位过程控制系统文件和工具〔5.2.3〕、生产现场目视化〔5.2.4〕、防错措施〔5.2.5〕；快速转换〔5.2.6〕、全员培训(5.2.7〕、绩效评估(5.2.8〕等内容。

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(5.1) 工程工程管理工程工程精益设计

分公司首先应对制造工程工程的规划设计人员进行精益设计理念的培训，这将有利于相关工程人员在实施设备的引进和改造、设施的新建和扩建等制造工程工程时，能合理、有效地运用精益设计理念，来提升产品的质量，减少资金的投入，降低产品的总本钱。这也是工程工程精益设计的目的。

工程审批

为了确保制造工程工程的顺利开展，满足公司生产及开展需要，满足生产线建设对工艺、设备、设施的要求，同时预防工程实施过程中平安、健康、环境及人机工程等方面潜在危害的发生，通过工程的审批，对这些潜在的工艺设备、设施以及实施过程带来的危害及相关问题进行充分的考虑，并确保对后续实施动作的有效监控。

供给商、承包商的选择

为到达工程的预期目的，满足后续生产的需要，分公司应严格按照预定目标和条件要求〔技术能力、制造能力、平安资质、环境资质等〕对供给商、承包商进行选择。从而降低投资风险，降低生命周期本钱，为产品质量奠定坚实的根底。

合同审批

合同审批是对涉及制造工程工程的合同进行签订前、签订后的评审与管理，保证合同的执行能够到达制造工程的预期目的，并且使之符合公司对平安健康和环境保护的根本要求。其目的是要让供给商、承包商明确自己的职责、资质、效劳、环保和法规等方面应该承当的责任和义务。

工程实施管理

在工程的具体实施过程中，分公司应该适时地对供给商、承包商进行监督和控制，以催促他们能够提供合格、满意的产品。制造工程工程实施管理分建筑安装工程实施管理和设备类固定资产投资实施管理两局部内容。

试生产及工程验收

与制造工程相关的单位、部门应积极配合与支持试生产及工程验收工作。在此过程中，必须严格按照相关流程和要求对其进行适时监控，增加制造工程工程与研发过程新

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产品试制及试生产工程的互动，以消除非附加价值的时间，提高效率，降低相应本钱，并使制造工程工程在周期和功能方面能满足试生产及工程验收的需求。

设备、设施可靠性和可维护性

设备、设施的可靠性和可维护性是提升设备、设施生产效率和降低其生命周期本钱的重要条件，也是保持分公司竞争力的重要因素。为到达可靠性和可维护性程序的要求，供给商、承包商与用户之间要相互配合、提供设备性能资料、定期交换信息以到达在设备操作和设计上的持续改进。

(5.2 )工位过程控制生产管理模式的建立

分公司应建立一个固化的生产组织管理模式：有利于消除生产过剩、库存和搬运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平，达成“速度快一步、质量高一等、本钱低一成〞，快速响应市场需求，最终实现利润最大化。

建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，并吸收“拉式〞和“一个流〞生产组织管理模式的理念。

异常管理

工位过程控制系统文件和工具

工位过程控制系统是工位过程控制要素的重要组成部份，因此必须制定详细、明确的程序，对工位过程控制系统相关表格的格式、编制、实施、运用、控制及改善等相关内容以书面的形式进行明确，确保分公司过程质量控制工作的顺利推行和有效实施。

生产现场目视化

生产现场目视化提醒人们遵循有关标准，关注并发觉异常变化。它的特点是无论是谁都能迅速判断好坏〔正常还是异常〕；且判断结果不会因人而异，判断精度高。

防错措施

防错措施是实施精益生产最重要的内容之一，这种技术可以检测及防止可能导致品质缺陷、不平安状况或高制造本钱的情况，减少各种作业失误，改善产品的品质，提高员工的士气、生产力、制造本钱、销售业绩及顾客满意度等。

防错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不会发生失误的方法，是

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再呆笨的人也不会做错事的方法。

快速转换

快速转换的主要目的在于分析工序的每个组成要素，减少机器关闭进行转换所需的时间。切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一批生产所制造的合格产品之间的总时间。

全员培训

为了更好的推进过程控制并取得最正确效果，分公司必须对生产系统管理人员和操作人员进行全面、系统的过程控制培训。

绩效评估

分公司应以结果为导向，建立制造工程精益指标体系，以数字化结果为依据，进行对标管理，推进持续改善，确保分公司生产制造管理持续向好。

5.1.1工程工程精益设计 .1精益设计概念的培训

随着市场经济的不断深化，顾客的需求也在时刻发生着改变，为了适应顾客需求的变化，对生产制造柔性的要求也越来越高。因此，工程工程的精益制造设计〔LMD〕就愈显得重要。

精益制造设计就是指通过运用各种HPS工具和衡量指标，在制造工程工程初期进行最正确考虑，以消除现场浪费为目标，保证新工艺和公司的开展需求，最大限度满足顾客需求的先进设计理念。制造工程工程是为了提高、改进公司业绩，或者为了减少、消除一个平安、环保方面的问题、产生新建、改造或重新使用设备的需求而产生的。工程工程一般由一个专门的工程组进行管理，工程组由工程、平安、环保、生产、技术、维护等相关人员组成。由工程组负责收集相关的资料、历史数据，确定设计的目标(如何使用、运行、节拍时间、有效性等)并制定执行方案、方案应充分考虑工程影响的所有领域，例如工艺、生产节拍、环境、平安、物流、备件库存、维护等。

为了确保HPS的成功推行，制造工程工程相关人员要充分了解HPS的原理标和衡量指标。通过面谈和审核培训记录等形式可确认分公司工程工程管理人员、工艺改进、设

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计人员和工程执行人员已受过HPS及LMD的培训，并且已了解SMF〔同步化物流〕、精益设计、ISPC和其他HPS工具〔防错，可视化管理等〕间的联系。

评估内容 L3 公司制造工程工程相关负责人员知道和理解HPS原理、目标和衡量指标。 L6 公司制造工程工程相关负责人员能熟练运用HPS工具和衡量指标。

.2精益设计概念的运用

工程工程精益设计的实施与变更需要一份定义详细且具指导性意义的方案。该方案应考虑〔设备的〕布局、设计、设备、工艺的操作和对其的支持两方面内容。这两个方面对成功实施精益生产是很重要的。工程评审小组在对工程审批过程中也应对此加以适当考虑。评估人员应该与负责购置资产的相关负责人面谈，确认工程工程设计小组对公司未来开展规划已有较清晰的认识。相关程序和文件要能详细阐述各特定的工程方案，并将原有的精益设计和操作、支持纳入考虑范畴之中。

公司在执行制造工程工程〔如资本投资预算〕时，必须强调LMD概念和法那么运用。工艺调整和设备购置给公司的工艺改进提供了很好的时机。公司的内部工程必须作为长期LMD方案的一局部，并且要考虑到生产一线班组提供的活动资料。设计初期，应该将班组或HTPM〔哈飞全员生产维护〕活动的资料列入早期考虑范围。新公司扩建或改建、工艺调整等情况发生时，LMD概念和法那么必须与HPS其它内容一起执行。

已批准的制造工程工程：

(1) 是否包含在LMD长期执行方案中；

(2) 是否运用LMD法那么及运用精益设计衡量指标来评估工程； (2) 是否考虑班组活动的资料。

审核工程工程设计小组在最近的方案或工程中，是否在工艺、设备或工具方面将LMD法那么列入考虑范围；确认班组、HTPM活动资料通过相关人员提供给工程工程设计小组的流程；工程工程负责人是否将来自HTPM活动的资料列入考虑范围，同时必须有完整的已改善范例的记录。

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执行工程工程精益设计要求有一套评估系统或指标，该系统或指标须覆盖精益设计涉及到的公司和生产一线的所有不同层面。精实设计衡量标准表见附件。

制定上述指标的目的是评估新设施、工艺设计是否符合所有设计初期考虑到的相关精益制造的要求。这些指标也可用来详细评估设施、工艺对精益设计的辅助作用。不管如何确定和发布精益制造衡量指标，所有指标都必须具有一套共同的核心，其内容应将制造工程衡量指标纳入，以确保精益设计一体化，且应将HPS衡量指标列入考虑范围。

公司应该制定一个持续的过程以审核工位、操作工艺是否符合产品的品质要求。制造工程应在支持改善、纠正的活动中发挥重要的作用。需要连续执行的过程诸如质量标准的制定、尺寸控制方案的维持、PFMEA 或其他可用来评估工位、操作的设计及布置的方法等，均可作为持续改善的工具。这个长期执行的过程经审定之后，应该根据情况进行更正，以杜绝或减少潜在的质量不合格情况发生。

审核流程改善的有效性，改善过程应定义在工位、操作层面，改善的效果应以执行适当的工具及方法为准。

评估内容在制造工程工程中，建筑物扩建或设施更新： L4 L4 有证据显示使用到了精益设计衡量指标。公司在实施工程工程时，有一份与工程审批程序相联系的未来〔精益〕环境状态的推进方案。 R L5 有证据显示精益设计衡量指标方面的提升给公司的工程实施带来了改变。 L6 R L6

利用班组活动的资料作为LMD改善的来源。公司的制造工程支持工位层面的工艺改进，通过运用HPS工具和程序来提升产品的品质。工程审批 .1工程审批流程

工程审批流程适用于所有与制造工程相关的工程，它包含所有新增或变更的设施、工艺、设备、工具、材料、产品或维护等方面。在工程审批时要确保重要的因素及变更

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都得到考虑，如平安健康、环境要求、人机工程要求、生命周期本钱等。

评审人员必须检查最近12个月内批准的会影响公司正常生产的工程，以审查工程审批流程的适用程度，确保审批流程适用于所有新的或变更的设施、工艺、设备、工具、材料、产品或维护等。

评估内容 L2 + 工程审批流程应用于最近12个月内公司所有制造工程工程。

.2工程审批涉及的内容及要求

公司在对工程审批流程的审查过程中，必须考虑正在进行的工程、变更的生命周期；审查该工程、变更将对作业人员和工作环境造成的影响；作业人员是否对此“变更〞进行分析、执行和操作，并在可接受的风险程度内在此“变更〞下作业；“变更〞对日常点检和维护工作的影响程度如何；“变更〞是否对操作、检查、维护、应急等情况产生不良影响等。公司在实施制造工程工程时，必须咨询平安、环保、设备等方面业务专家，以确保符合所有相关法规、准那么和行业标准。要求对职业平安健康、〔设备、设施〕可靠性和可维护性及工程工程精益设计流程等方面进一步完善，使之逐步接近其理想状态。

公司在进行工程审批时，必须重点关注损失控制。损失控制必须在现有的设施、设备及新的或变更的设施、设备中实施。实施损失控制就是为了确保工作人员能有一个平安、健康和符合法律法规要求的工作环境，近可能地消除任何可预见的、会导致火灾、平安损失、财产损坏、环境破坏和、或人员受伤、疾病等造成的损失。目前使用的审查方法有： FMEA〔失败模式影响分析〕、8D报告、工作平安分析、人机工程审核等。在评估时，评估人员应审核公司工程文件，确认平安、损失控制、环境保护、能源使用、人机工程、可靠性和可维护性、生命周期本钱和精益设计已经得到实施影响评估；相关职能部门签署的文件已归档；在工程审核前公司的人机工程已经到达标准等。这些方面的具体情况将直接影响到评估结果。

审核分公司的工程审批流程，以确认其已将平安操作、搬运、转移、保持、危险材料储存、操作程序、维护程序、相关法规、准那么和行业标准等列入考虑范围。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容工程审批流程的相关文件或行动是否将以下内容纳入考虑范围： L1 + 平安、损失控制、环境方面、能源使用、相关法规、准那么和行业标准 L3 L5

公司的工程审核流程必须由已有该领域审核经验的人员来执行。公司在进行工程审批时，必须指定相关专业人员去管理和协调损失控制和环境审核。这些人员必须符合要求和、或受过培训以胜任工作。公司还要提供足够的资料给上述人员以保证工程审核工作的成功。确认工程审批流程中已要求相关人员对工程中出现的多部门交叉作业环节的资料进行归档。审查相关文件确认已有环境工程师、能源管理协调员、平安工程师和人机工程人员参与到公司的工程审核程序中去。

公司的工程审批流程必须申明审批的依据、审批的标准和审批的时间结点。原那么上，公司应根据公司级的文件及标准制定。工程审批的内容必须包括原始设计的预期产品和工艺的变更。制造工程的变更很可能会影响到产品的工艺流程，特别使用材料和人机工程两方面。在审批公司局部工程时，必须设定如“初始评估、假设是否仍然有效〞等问题来进行。确认工程审批流程是否包含工程从概念到执行期间潜在变更的定期审核。检查公司会议记录等，以判断工程是否按程序执行。

评估内容工程审批流程要求相关部门对所有资料的接受和签发都必须经过审核，包括L1 + 具有工艺、工作等相关经验的专家和员工经手的资料。 L3

有时在工程〔设施、设备、新工艺等〕最终完成前，很难看见新设计、新变更、新设备部件对工作环境的影响。这个影响包含对可靠性和可维护性的影响。为了确保任何潜在的风险均可以识别，必须建立预先审查和评价系统〔在公司生产现场使用〕。此系

工程审批程序包括有工程从概念形成到执行期间内潜在变更的定期审核。可靠性和可维护性、精益设计、生命周期本钱、人机工程精益设计衡量指标哈尔滨哈飞汽车工业集团

统可为公司内部审核程序的一局部。审核公司的工程审批程序，以确认其包含风险跟踪、控制系统，从而保证对潜在风险的提前控制。审核相关文件时，要求该文件应显示在过去一年内，所有完成工程中已确认的问题都有具体的跟踪和控制。

工程必须按照审批流程执行审核和批准程序，否那么公司管理层不能核准工程的启动和实施。在工程审批程序执行前，工程组必须要保证平安、损失控制、环境、能源使用、人机工程、可靠性和可维护性以及精益设计等要素中潜在的问题从开始都已纳入考虑范围。评估人员应当确认在过去12个月内所有工程均按照工程审批程序进行审核、批准，检查已签署的文件，这些文件资料通常可在管理人员办公室找到。

评估内容 L1 L2 +

分公司管理层对于工程的批准依据分公司的工程审批流程来执行。工程审批流程包含风险跟踪、控制系统，以确保所有可识别的风险在工程启动前就已得到监控。供给商、承包商选择 .1供给商、承包商选择流程

为了满足顾客的要求和生产出高质量的产品，对供给商、承包商的选择必须严格按照相关系统和程序进行。该系统和程序用于评估为工作现场提供效劳的供给商、承包商的制造可行性、可靠性和可维护性、平安、损失和环境因素等内容，并用于监督、管理供给商、承包商与公司、部门在工程完成期间达成的所有阶段性协议。

必须对供给商、承包商工作方式和管理方法进行评估。公司应依据供给商、承包商的工作方式和管理方法，从低风险合同到高风险合同，提出不同的平安、损失控制要求。

分公司必须制定适宜的选择标准，该标准要能反响供给商、承包商的工作方式和供给商、承包商工作中的问题。该选择标准包含以下内容：

(1) 审核〔供给商、承包商的〕以往失败资料。 (2) 审核可用财产和债务保险。

(3) 审核平安、损失控制系统。这些平安损失控制体系必须与公司自身的平安、损失控制体系区别开。

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(4) 审核方法说明。

(5) 审核供给商、承包商提供合格工作人员和现场管理人员的能力。

(6) 审核用于约束每个合同员工遵守公司的平安、损失控制和环境管理体系要求的方法。

(7) 审查承包商将工作时产生和、或发现的危险及时上报公司的承包商系统。 (8) 审核由承包商执行的质量控制系统。该审核对低风险合同来说是非正式的，而对于高风险合同那么可采用第三方认可的方法作为可接受的标准。

(9) 审核供给商、承包商的制造可行性。

(10) 审核承包商、供给商提供的可靠性和可维护性。

(11) 确认公司的供给商、承包商选择程序有对供给商、承包商能力的审核，包括质量体系、质量保证、平安、健康、环境及方法说明等要求。

评估内容公司的供给商、承包商选择流程是否审核供给商、承包商的能力满足以下要求： L1 + 健康和平安要求，包含人机工程。 L3 L3 L3 环境符合性要求，包含方法说明。制造可行性要求。可靠性和可维护性要求。 L3 + 要求将为工程提供效劳的供给商、承包商绩效记录列入选择程序中。

.2供给商、承包商的绩效记录

公司应该对所有的供给商、承包商的绩效情况进行记录。在因工作需要再次选择这些供给商、承包商时，可作为参考。这些记录必须长期保存。

在选择供给商、承包商的程序中，应要求承包商提供如下信息：过去的失效控制绩效〔包括工伤率或财产、设备或工艺错误的分析资料〕、事件分析资料和环境事故、事件的相关信息等。

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为了对供给商、承包商绩效进行有效评估，公司相关部门及公司应对供给商、承包商进行全程监控，以得到更加全面的信息。这些信息应包括：

(1) 检查和维护系统； (2) 事故、事件的调查和分析； (3) 紧急事件处理程序； (4) 可靠性和可维护性； (5) 内部评估或整改要求；

(6) 供给商、承包商必须要了解及遵守国家、地方相关法规和制度。公司相关部门和公司也必须要了解这些规章制度，并且能约束供给商、承包商按此执行。

公司已归档的供给商、承包商绩效资料是否为最新，其内容要与公司招标文件中的特定要求相符。同时，应通过审查文件、访谈相关人员和查阅案例记录等来确认公司已有供给商、承包商选择流程。

评估内容 L3 + 公期保存供给商、承包商遵循平安、健康及环境等方面要求的绩效记录。 L3 公司的供给商、承包商绩效记录保持最新。

合同审批

在发送给潜在供给商、承包商的招标邀请书中，必须将工程所涉及到平安、健康和环境方面的要求和标准明确罗列，必须与公司的相关合同管理方法和合同管理程序相符合。

审查自上次评审以来已签署的和工程有关的采购文件，检查文件中所要求的工作及效劳的完成情况。当适用时，必须要求报价单文件有中标者的方法说明。咨询环境和平安方面人员有关程序上的问题，以确定方法说明中相关局部的的适用性。评估人员应与环境、平安方面人员一同审查，以确评估结果的一致性。

在合同签定前，公司必须将各方面的要求对潜在供给商、承包商进行详细的阐述和说明。这些要求包括：工程技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术标准、方法声明、环保要求、平安健康要求及公司对合同实施进行监督控制等内容。

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当对承包商进行设计评审时，要确保承包商的设计满足以下内容的要求：工程技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术标准、环保潜在问题、平安健康问题、初步风险评估识别的问题、日程进度、变更执行等。

对于制造与安装方面的评审，要确保承包商能满足并遵守以下内容：工程技术要求、可靠性和可维护性要求、设备、设施通用技术标准、方法声明、环保要求、平安健康要求、日程进度、变更执行等。当这些内容真正写入合同条款时，供给商、承包商就必须要给予其充分的重视。这些可从相关会议记录和签署的文件等得到证实。〔有关平安、环境方面的内容在其要素文件中有进一步定义和详细描述〕

评估人员要审核公司的供给商、承包商选择流程，以确认供给商、承包商是否要求在合同签署前已对公司要求有所了解。评估人员通过检查会议记录、供给商、承包商的签署文件等，确认供给商、承包商流程是否被遵循。

公司的合同审批流程是否要求在合同签订前，必须要确认供给商、承包商已经了解了合同中将涉及的以下内容：

选定承包商、供给商后，其在工作现场的工作绩效必须由公司的合同经办人员或工程管理人员定期实施监控以确保符合要求。短期合同至少每月实施综合评估，长期合同那么至少每季或半年实施综合评估，直至到达可接受的水平。高风险的合同那么需要更高频率的综合评估。

确认有审核人员或组织负责合同进行期间的审核。通过检查记录确认审核是依据已方案的频率进行。

审核自上次评估以来所有工程的合同审批文件，并根据公司规定的程序来确认文件的完整性。随机抽查合同完成情况审查记录，并确认其是否按照公司相关部门规定的文件控制程序来保存。该审核必须和每个工程的工程负责人一起进行。

评估内容 L1 L3 所有合同检查活动有文件记录，并按照文件保存程序及公司的文件管理程序妥善保存。报价单要求〔RFQ〕要求在适当情况下进行中标者的方法说明。 L3 + 公司合同审批流程规定在合同执行期间对合同的遵循情况进行审核，并明哈尔滨哈飞汽车工业集团确审核频率。 L4 + 合同完成前，进行工作现场检查。

.5工程实施及管理

在施工完成后，承包商按照合同要求，在规定的时间内，完成竣工资料的整理〔必需有相应的电子文件〕，上报相关单位、部门审核并完善相关手续。竣工资料审核完成后，由工程实施管理小组牵头组织各相关单位、部门按照施工合同及技术协议进行验收，并完善相应的验收手续及实物转固手续〔使用单位签收资产转固单及资产管理单位编制资产号〕。

承包商按照合同要求，在规定的时间内，编制完成施工图结算报工程实施管理小组审核后，由工程实施管理小组组织相关单位、部门完成工程实施最终的价值形态转固过程。

工程管理小组还应对承包商的合同执行情况进行建档管理，为以后的工程实施提供参考意见。评审人员应对此工作进行检查。

评估内容 L2 工程管理小组是否对承包商的合同执行情况进行监控，并有书面或文字的记录以备查证。 L3 当工程实施过程中出现变更情况时，工程管理小组及时按照变更管理程序执行。

.2设备固定资产投资管理

当设备类工程合同审批签定后，对于需要图纸会签的工程，工程管理小组应组织相关单位、部门开展会签工作。

工程管理小组应组织相关单位、部门在规定的工作日内完成设备根底施工图及预算，并委托施工单位进行根底施工。评审人员应评审设备工程管理小组是否对设备根底施工过程进行管理、监督和考核，并应有文字或书面证据。

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设备工程管理小组应组织相关单位、部门按合同要求，完成规定设备的预验收工作。预验收合格后，工程管理小组还应对设备的安装、调试进行组织和协调。评审人员要审核工程管理小组是否在安调过程中对设备厂家人员进行了现场监督和管理，是否对安调的全过程进行了有效监控。供给商在设备安调完成后，提出终验收申请，由工程管理小组组织相关部门完成终验收，并完成相关技术资料、文件归档备案、转固及付款等后续工作。

设备工程管理小组还应对供给商的合同执行情况进行建档管理，为以后的设备工程实施提供参考意见。

评估内容 L2 设备工程管理小组在设备安调过程中进行了现场监管。工程管理小组对设备根底施工过程进行管理、监督和考核，并应有文字或书面证据。 L2 L2

设备工程管理小组是否对供给商的合同执行情况进行监控，并有书面或文字的记录以备查证。 5.1.6试生产及工程验收

HPS〔精益〕实施手册在试生产及工程验收阶段起着重要的指导作用。要充分运用HPS〔精益〕实施指导手册，促使上游公司在KO〔工程预立项〕到FS〔工程总结〕期间，尽早参与到与LQOS和制造开发路线图相关联的新产品开发方案中去。这对于整个生产活动来说，是非常重要的。HPS实施指导手册说明了在程序中如何到达精益设计及生产目的。产品开发部门应该提供出相应的证据以证明从〔KO〕到〔FS〕期间，HPS实施指导手册被评估和有效运用，并能提供有效范例。

制造工程的早期参与行为对新产品开发能否到达预期要求起了很重要的作用。产品开发部门应该尽早对新品的整个设计、开发过程有明确的制定，这也是为了促使制造工程能尽早参与新产品开发循环。以下文件的运用对于早期参与开发阶段是有利的：循环线布局图、价值流图析、瓶颈确认〔设备和工具问题，产能问题，新工具的R&M规划〕等。通过价值流图析，可以确认现状，制定未来活动和方向，促**安、质量、交付、

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本钱、员工士气和环境六大方面的持续改善。

产品开发部门在试生产及工程验收阶段应为生产公司提供相关的资料，如QPS作业指导书、工作分析表及产能分析表等资料的初稿，这些表格将为生产公司在试生产及工程验收过程起到重要的作用。当完成了新产品的试制阶段，进入批量生产阶段时，开发部门应提供正式的QPS资料，由生产公司负责完成相关内容和工艺变更时QPS资料的更新。

评估内容在试生产及工程验收阶段，产品开发部门及时为相关车间提供QPS相关资料的初稿，如：作业指导书、工作分析表、产能分析表等相关资料的最初版本。在工程从KO到PA〔工程执行批准〕阶段，公司提供先期的资料，并运用到制造工程方案中，以驱动精益生产。 L8

产品开发部门利用标准化的HPS精益指导手册来进行新品开发。 L7 L8 5.1.7设备、设施可靠性和可维护性

制造工程的作用是领导可靠性和可维护性程序〔R&M〕的开展并提供指导文件，引导制造工程工艺设计对方案、目标定义、分析和反响等环节提出具体的要求以推动持续改进，从而得到高水平的设备性能。因此，要制定可靠性和可维护性程序，其成功运行可表现在以下方面：

----更高的机械和设备可用性； ----降低非方案性停机时间； ----降低运行及维护本钱； ----稳定工作方案；

----更稳定的零件、产品质量； ----增加设备的再次使用性；

供给商、公司和采购行为在此流程中扮演着同样重要的角色。

供给商在可靠性和可维护性流程中占有的重要角色。供给商必须能通过各种资讯渠道去了解和掌握设备以往的性能、设备经过改进后持续提升的性能、供给商与公司R&M

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流程整合的过程、建立在各种资料根底的维护策略以及根据设备总本钱所得出的设计决策等。

为确保R&M流程中新增或改建的机械和设备能够正常投入使用，公司必须配备相应的根底设施。作为土建工程中的根底设施，应符合设备性能资料上的要求，并能适合班组对设备、工具和生产过程的持续改进活动，以提高设备利用率，到达少投入、多产出的精益生产效果。

采购行动要确保供给商遵守约定，帮助供给商认识并改正过去的缺乏和错误。为了能找出并确定R&M流程中隐藏的问题，必须通过价值流图析和未来状况图分析来决定采购行动。R&M流程应用在生产和辅助设备采购中，在此根底上的可靠性和可维护性方面的改善，是实现精益制造的关键。

评估人员对于设备可靠性、可维护性持续改进的审查应参考其未来状态图。评估人员应审查工程目标，使生产线的持续改进活动朝着增加产品流的方向努力。

班组应该参与设备的验收。设备开始进行生产前，应派有经验的班组成员与供给商共同确认设备的问题点，验收可在供给商提供的场所或公司的工作现场进行。平安、人机工程、可维护性、零、配件质量以及设备正常运行时间等因素都应包含在验收条件中。等级评估时，评估人员应与班组成员面谈，以确认其是否参与设备的验收。参与验收活动的证据可以从会议记录、质量跟踪、班组问题跟踪等表单中获得。

购置新设备时，公司必须能够提供公司目前能源方面的资料给供给商。这些数据能够帮助双方防止不必要发生的问题，并为未来的采购行动提供借鉴。审查供给商需提供的对于新增、重建和改造设备、设施所需要能源方面的报告。公司要对以往的能源资料进行收集、整理并归档。

收集设备的历史运行记录对R&M流程也是很重要的。采购行动必须要得到停机、修理和设备改进等相关设备历史运行资料。评估人员要审核与记录新设备资料收集系统已经开始运作有关的所有文件。资料内容可包括：维护效能、停机时间和频率、相关人员实施改进的文件记录、设备使用经验及班组工作效率提升等方面。

FRACAS就是失效报告、分析和改进行动系统。采购时，必须将设备零部件纳入FRACAS中，并且要求供给商积极参与。

公司应高度重视并运用设备采购的FRACAS程序，能提供包括流程图、失效零部件区域、标识、失效分析流程和记录等证据以备审核。

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评估内容 L4 L5 在对采购活动的支持上，班组成员参与新购或改造设备的验收。公司有流程，保证能够提供新增、重建或改造设备的主要供给商可利用的能源方面的资料。需要新购或改造设备期间，公司保存了使用原来机械、设备的历史资料、L5 所学到的经验教训和持续改进记录，这些对相关的工程人员来说是可利用的。这些数据和资料必须中肯地反映出设备的性能、加工、切换和维护方面的真实情况，以便用于设备的设计改进。 L8

公司重视失效报告、分析和改进行动系统〔FRACAS〕，以获取失效设备的配件和更好地开展失效原因分析及改进活动。工位过程控制

工位过程控制属于现场管理的范畴，它是指采用标准化的操作程序、方法及装置，通过工作小组全员参与的方式，发现和消除工作现场存在的各种浪费，防止缺陷的产生和向下工序传递，并实现产品之间的快速转换。过程控制是制造模块核心，是精益生产其它各要素和模块的交汇点，它与HPS的其它模块和要素都有密切的关系。其中，领导能力、工作小组、人员培训和行为标准是过程控制的根底，过程控制为质量管理、设备及工装管理、物流及生产方案管理、本钱管理、平安及环境提供保证。

工位过程控制的主要内容包括：生产管理模式的建立〔〕、异常管理〔5.2.2〕、工位过程控制系统文件和工具〔5.2.3〕、生产现场目视化〔5.2.4〕、防错措施〔5.2.5〕、快速转换〔5.2.6〕、全员培训〔5.2.7〕、绩效评估〔5.2.8〕等。

.1生产管理模式的建立

建议分公司采用以订单为拉动的生产组织管理模式，并吸收“拉式〞和“一个流〞

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生产组织管理模式的理念。

评估内容 L1 分公司建立一个固化的生产组织管理模式。 L2 有证据显示分公司在生产组织管理模式中消除生产过剩、库存和搬运浪费，缩短制造周期，减少生产资金占用，增加现金流，提升管理水平。有证据显示分公司在生产组织管理模式中表达了“拉式〞和“一个流〞生产组织管理模式的理念。取得一定效果，并持续改进。 L8 异常管理 .1分层审核

分公司必须建立这样一个分层审核系统，由组织的各个级别〔班长—厂长或车间主任〕定期、频繁进行的一种标准化的审核，逐步建立纪律，确保始终严格遵守和执行标准，提高制造质量，并通过领导层和操作工之间言传身教的互动来加强彼此间的相互理解认知：

过程分层审核应由制造部门的领导层主导；

过程分层审核是对控制方案和作业指导书的补充检查；

通过言传身教的互动方式，使各级管理者都参与到支持操作工的活动中；通过识别和控制高风险、重要的过程要素，确保高水平的过程控制；识别持续改进的时机，提供一个有效跟踪的流程；验证下一层次的审核过程是否稳健实施。

分层审核表应包含以下三个组成局部：工位问题；质量关注点；生产系统问题。

评估内容 L3 分公司建立了分层审核制度和流程。 L5 分公司局部实行了分层审核。 L8 分公司全面实行了分层审核。

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5..2 实时管理

分公司必须建立实时管理制度，促成管理人员亲临生产现场，主动管理，促进沟通，及时发现异常〔或偏差〕，快速解决问题，以及发现改善的时机。

评估内容 L2 分公司建立了实时管理制度和流程。 L4 有证据显示分公司通过实时管理及时解决了现场问题。 L6 有证据显示分公司通过实时管理取得了改善成果。

5.2.2.3 快速反响机制

基于对问题零容忍和确保安定化生产理念出发，分公司应建立这样一个快速反响系统：

-标准化的应对重大的内、外部质量问题的反响流程； -通过例会加强沟通和强化纪律； -用目视化的方法展现重要问题。

必须每天召开由生产负责人主持，技术、质量、设备等相关人员参与的进行生产总结回忆的快速反响会议。

会议主题为：回忆总结当日生产、落实前期问题解决进程及效果、明确新问题责任人。现场应设立快速反响跟踪板，对问题进行看板管理，促进所有的问题解决和退出工程能按时完成。

评估内容 L3 分公司建立了快速反响系统。 L4 有证据显示快速反响系统有效运行。 L8 有证据显示快速反响系统的有效运行确保了生产的安定化。哈尔滨哈飞汽车工业集团

.4 停线管理

出于对人性的尊重、对质量的敬畏，分公司必须建立这样一种机制：如果生产线一旦出现不合格品，或者发生了异常现象或问题，生产线就立即停下来。以此迫使问题能够得到立即关注、查明原因，并采取不再发生同样异常情况的修正措施，乃至刺激相关现场改善活动，持续提升分公司相关管理水平。

评估内容 L2 分公司建立了停线管理流程及其运行机制。 L3 有证据显示停线管理运行机制得到了正常执行。 L4 有证据显示通过停线管理机制的有效运行，分公司相关管理水平持续提升。

1、生产线停线信息

生产线停线信息定义为导致生产停止的原因类型。生产线停线信息包括停止次数、停止的原因，例如：质量问题、与设备相关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的损失时间、方案停线等。生产线停线信息并不只限于生产线，也可用于任何与生产有关的流程。

评估内容 L2 分公司制定一个程序来记录、执行、收集和分析停线信息，并说明每个停线事件的发生地点、持续时间及原因。 L2 分公司每次生产线停线，原因均清楚记录。

2、信息的收集和传递

生产线停线信息可以手工方式或通过分公司建立的其它设备监控系统收集，并定期传递到班组或相关人员，便于班组在规定的时间范围内追踪生产线停线信息〔时间及班次〕。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容分公司收集生产线停线信息，并以一定的频率传达给班组及支持人员： L2 资料每周传达。 L3 资料每日传达。 L4 资料以高于每日一次的频率传达。

.5 ANDON系统

(注：各分公司可在条件成熟时实施，未实施时，可作赦免内容)

1、概念

Andon系统有时亦称报警系统。操作员必须了解因为各类问题导致生产线停止时发出求助信号的时机和方法。Andon系统相应的角色、责任及反响方案应传达给所有相关各方，使相关部门及人员清楚其在Andon系统实施过程中应该承当的支持角色及责任，确保Andon系统能够得到最及时的响应。

评估内容在目前所使用的Andon系统方面，分公司已界定、记录及传达： L4 Andon系统的激活标准或生产线停止标准张贴在专业培训资料〔如：安排系统使用手册等〕或工位控制系统作业标准上。 Andon系统的响应需求，包括角色、责任及响应方案〔例如班组长、操作员、主管、维修人员、物流等〕得到程序化。 L4

2、Andon系统的警示

Andon系统利用视觉或听觉发出警示信号，在许多情况下，Andon系统灯会发亮，蜂鸣器会响起，但却无人响应。为了防止这种现象的发生，要有效使用Andon系统，应制定相关机制和正确的工作程序，确保工作人员立即反响。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容 Andon系统目前设置相应程序和机制： L5 按照工作顺序。 L5 由班组成员及支持人员使用。

3、 Andon实施方案

在生产线以外不包含有过程控制板及固定停线位置装置的其他区域，分公司应该有针对低本钱Andon装置所实行的详细方案，方案应该与价值流程图相联系。

评估内容分公司编制且记录了Andon系统〔不含过程控制板PCB及固定 L5 停线位置〔有地板标记及控制〕装置〕的详细实行方案，方案应包括实施位置及预计的时间。

4、低本钱ANDON系统

ANDON的实施并不一定必须花很大资金，可以考虑实施低本钱ANDON系统，主要功能是安装容易看见及、或听见的装置，或对任何异常状况或其它规定提出警告。

如果分公司已决定实施低本钱Andon系统，那么必须有实行方案，其特定时间与主体方案安排有关。分公司应制定可视化控制的应用策略，针对异常现象进行警示，并说明特定装置适当的使用标准。

在评估时，如果到达等级五的水平，那么必须满足以下条件： (1)应制定相应的实施方案并显示在分公司方案网络图或主体方案上； (2)班组应接受七种浪费鉴别的培训； (3)应用区域内进行验证； (4)检查反响和所得到的教训；

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容哈尔滨哈飞汽车工业集团分公司已实施了替代性的低本钱Andon系统，或以可视化及声音的警报修正了现有的系统，可针对异常状况发出讯号或在操作员、设备需要协助时发出信号： L5 按分公司实施策略至少实行于一个应用区。 L6 分公司实施策略的实施率至少为25%。 L7 分公司实施策略的实施率至少为50%。 L8 分公司实施策略的实施率至少为75%。 L9

可见的地板标示，代表固定停线位置以及70%控制线标志。70%控制线标志即操作员完成作业标准70%工作〔时间〕所处的位置线。

等级五规定：所有流水生产线均有固定停线位置的可视化控制标志。

等级六至八规定：除等级五的规定外，程序应有操作员可激活的电力控制装置〔按钮、拉绳〕和固定位置停止的程序，以及操作员激活停止的可视化控制生产现场标示。

评估内容所有连续生产装配线采用固定停线位置来防止不良品流到下一工程： L5 固定停线位置的可视化控制标志运用于所有流水生产线。 L6 固定停线位置及70%控制线用于至少25%的流水生产线。 L7 固定停线位置及70%控制线用于至少50%的流水生产线。 L8 固定停线位置及70%控制线用于至少75%的流水生产线。操作员开始停线时的可视化控制的标志可在所有流水生产线。警告异常状况的装置100%按分公司实施策略实施，固定位置的生产线停止是否用于移动的生产线，以防止缺陷朝下游移。 L9 固定停线位置控制实行于所有流水生产线，固定停线位置包含在工位内。

5、过程控制看板

实施过程控制看板〔PCB〕的重点在于改善正常运行时间及FTT〔首次合格率〕衡量指标，看板上应有目前状况的详细细节，并提交给相关的部门〔冲压、焊接、涂装、

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总装等〕。

A、应通过观察替代性方法、所学经验以及价值流程图的资料来评估实施过程控制看板的需求。

B、实施过程控制看板的详细方案的编制和文件化必须包括以下标准： (1)安装过程控制看板的区域或工序确实认〔包括手动、装配和自动化工序〕； (2)看板的数量及工序的位置；

(3)与HPS相符的设计标准，其内容应包括：

停线类型的反映〔例如：质量问题、与设备相关的问题、物料短缺、生产线切换、未知的损失时间、方案停线等〕、当班产量、完成进度、问题工位、生产时间等；

包括在移动装配线上使用固定停线位置在内的灯光激活及生产线停止标准；包括角色与责任及反响方案在内的反响规定；收集生产线停线信息的程序；

注意：所有HPS过程控制看板标准的改变，必须有相关部门及HPS办公室确实认，以得到符合格式及设计规格的标准。

C．为使过程控制看板发挥效果，分公司必须建立一个有正确反响策略的支持性组织架构，包括文件化的角色及责任。反响策略必须符合分公司的现有架构，且应有必要的纪律。

评估内容分公司通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流程图及首次合格率找出过程控制看板的需要原因和位置。分公司是否已： L5 制定了长期的详细方案，包括地点及时间在内。 L5 提出一采购过程控制看板〔设计规格与HPS标准相符〕的案例。

6、过程控制看板实施策略

假设分公司有过程控制看板需求，那么分公司必须有适当的实施策略，其中的时间安排应与总方案安排有关。

到达等级五规定的根本要求是：

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(1)应制定相应的实施方案并显示在分公司方案网络图或主体方案上； (2)班组应接受七种浪费鉴别的培训； (3)应用区域内进行验证； (4)检查反响和所得到的教训；

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容分公司按长期的实行方案，运用过程控制看板： L6 过程控制看板按分公司的实行方案实行于某一应用区。 L7 至少按分公司实行方案的25%实行。 L8 至少按分公司实行方案的50%实行。 L9 过程控制看板按分公司的实行方案100%实行。

工位过程控制系统文件和工具

.1 工位过程控制系统程序的文件化

分公司应启用作业标准书、工作要素表(WES)，工作分析表〔WAS〕，工作平衡图〔WBB〕及产能分析表〔CAS〕等工位过程控制系统表格，并针对上述表格的编制、实施、更新、运用等内容形成书面程序。

分公司应根据自身需求制定作业标准书和工作要素表表格〔分公司可参考附录一：作业指导书、关键动作指示书格式〕，并且在分公司范围内保持一致的格式并确保任何修改都能够符合目前的HPS要求。

分公司使用工位过程控制系统的其他相关表格，并且在分公司范围内保持一致的格式并确保任何修改都能够符合目前的HPS要求。

在工位过程控制系统各局部推行实施时，必须对相关人员进行充分培训，培训应反映在主体方案〔见领导能力要素局部〕上。假设班组提出要求，培训记录应与培训材料

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一同保存，并放在容易取得的地方。

实行方案必须是网络图或主体方案〔以主体方案为佳〕。工位过程控制系统工具用于识别浪费和持续改善。

更新及维持文件是工位过程控制系统的一个重要部份。工位过程控制系统表的程序及应用方法必须加以记录，至少应该包括以下局部：评审的频率，定期工作检查的程序，修订程序及条件，可促使班组找出潜在的变更和持续改善时机的检查程序。

评估内容 L2 工位过程控制系统－作业标准和工作要素表控制程序。 L5 工位过程控制系统－工作分析表〔WAS〕控制程序。 L5 工位过程控制系统－工作平衡图〔WBB〕控制程序。 L6 工位过程控制系统－产能分析表〔CAS〕控制程序。

.2 工位过程控制系统－作业标准书

作业标准书界定了工作顺序、操作标准及周期时间，显示出工位的工作流程、平安及质量检查的相关资料，也可对存货的位置进行界定；实施作业标准书，可到达过程质量控制的目标，保证稳定的、高品质的产品质量和平安、环保的生产要求。它通过界定工作范围并建立控制程序使改进工作得以持续进行。

作业标准书可显示出目前的工作执行标准，应在各工位张贴或放在容易取到的地方。HPS强调作业标准的目的在于：通过将操作标准显著地张贴在工位里，可持续以可视化方式提醒新进或资深的操作员必须按标准执行。

1、作业标准书的格式及内容

分公司在实施工位过程控制系统时，工作分析表、工作平衡图及产能分析表中的内容与工位过程控制系统——作业标准书中所包含的资料内容应是一致的。因此，必须制定并保持工位过程控制系统作业标准书的统一格式。

分公司的作业标准书的各项内容应为当前的最新资料，能有效地指导当前操作。以下评估内容中所要求标示的信息内容，是作业标准书初步在分公司实施时所需的最少信息。如果因分公司的特殊性禁止在特定领域使用，那么分公司不得因此特殊规定而受罚。如果完本钱评估中所注明的资料，那么工位过程控制系统程序的初步实施可视

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为已经完成。

评估内容工位过程控制系统－作业标准应包含有利于操作员的当前有效的相关资料，具体包括以下各项： L4 L4 工序或工位名称、零件名称、工作识别得到标示。所执行的工作步骤按顺序记录。 L5 + 平安健康的相关资料已填好。 L4 L4 + 关键质量要点的相关资料已填好。在所有步行属于工作周期〔除简单的装卸作业外〕正常一环的工位中，工作顺序配置图的草图、与工作步骤相关的批注等资料已完成。 L4 + 平安、质量、防错措施及快速转换的关键单元图，在需要时使用。 L4 L4

2、作业标准书的编制

由班组成员在分公司相关人员〔技术人员、质量人员等〕的指导下进行作业标准书的编制、实施、更新及维持。

在编制作业标准书时，应由各班操作员共同编制和签署，在作业标准书中应反映出工作的最正确方法。张贴的作业标准书中应包含多班作业或多操作员作业的所有主要操作员的签名。

在评估时，在每个工作区中，通过与操作员面谈，确定其是否知道、了解和利用作业标准书和工位过程控制系统原那么；并观察操作员的操作是否遵循作业标准书上的工作步骤、平安工作程序、环境控制，以及其它注明的活动。

评估内容操作员应非常了解工位过程控制系统－作业标准书，了解内容包括：表格由各班的主要操作员签署。表格由班组长、主管、平安与健康人员以及维修人员按分公司程序签署。哈尔滨哈飞汽车工业集团工位过程控制系统－作业标准书的共同编制和签署，以反映工作步骤、顺序、L4 工作平安分析、多班作业的环境控制，或多操作员轮流作业的最正确做法共识。 L4 通过操作员访谈确认操作员对于工位过程控制系统相关程序的了解和应用。 L4 通过访谈确认操作员持续针对工位过程控制系统－作业标准书的修正进行提议、参与及反响，以支持持续改进。工位过程控制系统－作业标准书的相关工作单元的内容已健全，且操作员的L4 操作必须按照作业标准上的工作步骤、平安工作程序、环境控制，以及其它注明的活动正确执行。

3、作业标准书的张贴

确认作业标准书均被张贴或放置在操作员容易、能够取到的地方。对某些特殊情况〔如焊接车间〕，在通过领导及HPS办公室的允许下，可以例外。

评估内容生产的所有相关程序中，工位过程控制系统－作业标准书应得到张贴或可供工位的操作员取得： L1 L2 L3

4、作业标准书的观测

车间主管应与班组长共同参与作业标准书的定期检查工作，定期确认班组成员是否严格遵守工位过程控制系统表上所注明的工作标准，以确保规定的工作步骤、质量以及平安程序，均按规定的最正确作业方式执行。

在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件：

分公司已建立一套工位过程控制系统表的定期观察评估的书面程序。这个程序包括：

表格在使用区张贴或可供取得率，低于分公司的50%。表格的张贴或可供取得率高于分公司的50%，但低于100%。工位过程控制系统-作业标准书于全分公司张贴、或可供取得。哈尔滨哈飞汽车工业集团

(1)员工参与工位过程控制系统表的更新及维持； (2)记录定期观察的方法〔例如矩阵、看板、记录簿等〕；

(3)所需频率：假设操作员与班组长比例为7：1左右，那么每周至少一次由班组长根据工位过程控制系统表观察工位的实际操作，将结果记录在每班的?作业标准书观测记录表?上并签名；如果比例高于7：1，那么每两周需进行定期观测。如果此项做法不符合单位规定的班组长的任务及责任，那么由车间主管根据工位过程控制系统表来观察工位的操作情况，并至少每月一次检查每张工位过程控制系统表并记录结果。

评估内容分公司已制定或遵守以下流程：工位控制系统表的定期观察记录的书面程序，其中包括所有现有的工位控制系统－作业标准书及工作要素表。程序应包括但不限于： L4+ • 遵循所记录的工作步骤。 • 遵循所记录的关键质量要点。 • 遵循个人防护用品标准及平安工作程序。 L4 记录定期观察工作的方法〔如检查表、看板、记录簿等〕。找出工位控制系统－作业标准中平安、人机工程学及环境危害，并评估每个工位的潜在风险： L3+ L4+ L5+

5、作业标准书的更新

需要制定一套评审、更新及维持流程图形式的工位控制系统表，其中概要列出在操作员不遵循工位控制系统作业标准书时，员工如何进行工位控制系统表更新及维持的程序。

如果平安资料及质量反响信息显示有平安或质量问题，被发现有此问题的工位应增加评审及更新的频率。本局部应作为评审、更新及维持工位控制系统表的分公司程序及指导方针的一部份。

完成率低于50% 方案大于50%，但低于100% 实施方案100%运用哈尔滨哈飞汽车工业集团

本程序应让所有操作员、班组长及主管了解，便于班组成员对作业标准的更新。

评估内容 L4 在操作员不遵循所记录的程序时，员工如何进行工位控制系统表更新及维持的程序已制定。工位控制系统－作业标准书在健康及平安资料中发现有平安问题的情况下定期且适时更新。工位控制系统－作业标准书在内部或外部质量反响系统资料中发现有质量问题的情况下定期且适时更新。 L5+ L5

6、作业标准书在生产区域的应用

所有以周期方式在工位内进行的生产及生产以外的所有活动类型〔包括：平安、环保、同步化物流、维修、质管作业等〕必须拥有作业标准书，多品种小批量生产活动例外。

所谓定期活动是指发生于工作场所正常作业时间以外所需的重复性活动。定期活动的范例包括：启动、停止、质量检查、预防性维修检查、清洁工作、快速转换技巧、维修工作等。

在评估时，确定班组正针对其工作区内的定期活动建立作业标准书，观察所有设备、机器是否需要使用标准的启动和停止程序、维修及质量检查用的操作员检查表。

注意：并非所有定期活动都需要使用作业标准书，也可利用专业培训资料及、或可视化辅助加以记录。只要这些活动由分公司或班组所指定的三种方法〔作业标准书、专业培训资料、可视化辅助〕中的一种加以记录，即可算合格。通常，作业标准书是在作业因平安或质量原因需进行标准化时使用，且是用作持续改善或浪费鉴别的基准。

评估内容分公司针对与生产程序〔例如：启动、停止、预防性维修、质量检查、调整等〕有关的定期活动运用工位控制系统－作业标准： L1 实施方案用于应用区内，但完成率低于50%。 L2 实施方案大于50%，但低于100%。哈尔滨哈飞汽车工业集团 L3 实施方案100%运用。

7、作业标准在非生产区域的应用

对于非生产区域，作业标准书也有许多用途，例如维修、机具及铸模、测试、重复检查、定期类型的行动等。

假设工作方法对于质量、平安性及操作一致性至关重要，那么宜使用作业标准书。在许多情况下，专业培训资料、检查表，或工作辅助资料就可充分说明工作，而不需要作业标准书。分公司应该找出作业标准书适用并有益的非生产程序及活动，制定相应的实施方案，并按本分公司程序的说明，将作业标准书应用到需要的非生产区域，以进行定期的重复活动。

用于非生产区的作业标准书所满足的规定，应对照生产区作业标准书制定，其中包括：(1)张贴及可取得的表格；(2)针对定期活动所开发的表格；(3)定期评审支持持续改善的表格；(4)新进或临时操作员接受表格使用的培训。

在评估时，如果在分公司选择不使用作业标准书的非生产区里，必须有专业培训资料、检查表或工作辅助资料。只要有上述四个方法的其中之一，就可给总分值。

评估内容分公司将作业标准应用于非生产区〔例如电力房、储藏室、维修及物流部门等〕： L4 实施方案的运用低于或等于25%。 L5 实施方案的运用高于50%，但低于100%。 L6 实施方案的运用为100%。

8、作业标准书是标准的培训工具

作业标准书作为培训工具可提高学习效率，因为新进操作员可不断参照记录的标准，直到熟悉技巧为止。如此可以建立操作员对目前工作的信心，并有助于对工位控制系统程序的适应和掌握。培训程序应反映出对新进或临时操作员使用工位控制系统作业标准书的培训。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容 L3 + 在实际培训工作当中，分公司利用工位控制系统-作业标准书作为培训工具。

.3 工位控制系统－工作要素表

1、定义

工作要素表〔WES〕是对工位控制系统作业标准书的补充。它利用文字及可视化辅助资料(如照片)，对作业标准书上质量和平安方面的工作步骤进行更进一步的细化描述和标准化，明确工作单元到达最好效率和最高质量所必须按执行的内容。它通过界定工作范围并建立控制程序使改善工作得以持续进行。在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件：

分公司已找出需要工作要素表的地方和方法，并制定了工作要素表的相关运行程序和实施方案。

评估的标准应以以下各项内容为根底： (1)内部质量反响指标； (2)外部质量反响指标； (3)平安法规作业；

(4)分公司已找出的其它关键质量控制点；

(5)工作要素表培训、实施及更新确实定角色及责任； (6)工作要素表由班组开发及维持；

(7)工作要素表实行的展开方案〔带有时间及目标〕； (8)实施已按分公司的方案展开。

评估内容分公司将工位控制系统-工作要素表用于重复作业的工位： L4 已按分公司的实施方案进行，但低于分公司方案的50%。 L5 应用率大于50%，但低于分公司方案的100%。 L6 工作要素表按分公司实施方案100%的应用。

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2、工作要素表的内容

工作要素表上所记载的资料与当前作业标准表格有关，并作为作业标准的补充资料，指导操作员进行操作。

以下评估内容中所列资料要求，是工作要素表初步实施所需的最少资料；如果分公司认为需要包括其它工程，也可将其纳入。

工作要素表中应该使用作业人员熟悉的名词，应该为不熟悉此工作的人员提供足够详细的资料，使其能够平安地进行重复操作，这样就可减少培训时间。同时，所有作业人员必须在工作要素表及分公司所定义的相关支持资料上签名。

评估内容在工位控制系统-工作要素表的应用区域里，这些表格包含有助于作业人员的当前资料，具体包括以下各项： L4 工序或工位、零件编号、工作识别已经标明。 L4 针对不熟悉作业的作业人员所编写的工作步骤、质管结果充分详细，可使操作者重复进行操作，也可作为培训新进作业人员的有效辅助材料。 L4 描绘平安法规或者质管要点的关键单元图案或“可视化辅助资料〞草图得到标示。 L4 表格由各班主要操作员所签署。 L4 表格由组长、段长等相关人员按分公司程序签署。

.4 浪费识别、持续改善工具

作业标准书、工作要素表、工作分析表〔WAS〕、工作平衡图〔WBB〕以及产能分析

表〔CAS〕、鱼骨图、8D报告等，都是识别和消除浪费的有效工具；应以平安与健康资料、质量反响信息等资料为依据，决定在生产区及非生产区内何处及何时以系统化的方式运用这些工具，以改善工作绩效，减少浪费。

在评估时应重点考察以下内容：

分公司是否已建立了一套程序，以供工位过程控制系统的实施及运用，包括： (1)符合分公司其它认证体系控制文件〔如ISO9001、QS-9000〕程序的要求； (2)针对培训、编制、实施、更新及维持工位过程控制系统表均详细界定任务与责

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任及记录；

(3)生产及非生产过程中，针对作业标准使用的活动及程序类型，加以界定及记录； (4)生产及非生产领域中，针对浪费鉴别、持续改善工具使用的活动及程序类型。

评估内容 L2 L5 L5 L6

工位过程控制系统－作业标准书和工作要素表工位过程控制系统－工作分析表〔WAS〕工位过程控制系统－工作平衡图〔WBB〕工位过程控制系统－产能分析表〔CAS〕 .5 浪费识别的培训及应用

让班组成员了解如何识别七种浪费，是极为重要的。因此在使用持续改善及浪费识别工具前，应提供有关七种浪费的识别培训。一旦班组成员了解浪费的原因和造成的后果，就更容易接受识别和消除浪费的工具，并持续改进工作程序及业务上的衡量指标及目标。

消除作业所产生的浪费，是持续改善及浪费鉴别的关键之一。减少操作员的作业时间可通过多种方法到达，关键在于建立标准，班组成员需要了解自己目前的工作状况，明确哪些浪费与顾客需求及操作时间有关，并采取相关措施进行改善，消除浪费。

评估内容分公司内的班组受过鉴别七种类型浪费的培训，并且积极地参与减少及消除浪费的工作： L5 L6 L7 L8

分公司至少有25%的班组有识别并消除浪费的案例。分公司有多于25%但少于75%的班组有识别并消除浪费的案例。分公司有多于75%但少于100%的班组有识别并消除浪费的案例。分公司所有班组均受过七种浪费类型的培训，且积极参与到减少及消除浪费的工作中；100%的班组有识别并消除浪费的案例。哈尔滨哈飞汽车工业集团

.6 作业标准书及工作要素表

1、作业标准书及工作要素表中的时间测定

应该使操作员了解工位控制系统作业标准及工作要素表上的时间是如何测定出来的。分公司应力求记录作业时间，识别和消除时间浪费，并可进行工位节拍平衡的调整。记录时间的方法包括：使用秒表或其它工具，以秒为单位记录所有的时间。作业标准书上的时间并非只是一次的观察记录时间，应在几次观测值中按最小值或次小值取值〔有时采用几次记录的平均值也是可以的〕。

在评估时，如果确定为等级七，那么必须满足以下条件： (1)实施方案必须显示在分公司方案网络图或主体方案上； (2)班组应接受七种浪费鉴别的培训； (3)应用区域内进行验证； (4)检查反响和所得到的教训；

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。 2、作业标准书及工作要素表的内容

作业标准书及工作要素表通过对标准一致的工作流程的每个步骤，正确测定时间，记录后形成标准。如果不能遵循标准步骤，那么有可能发生缺陷或意外。标准的工作程序应为：能满足绝大多数的操作者在根本相同的时间内进行的工作流程，并经所有班组成员同意。

在此阶段，班组成员可能并未工作来制定作业标准书或工作要素表上的工作步骤时间，分公司可根据实际情况，选择相关技术及监督人员对班组提供帮助。

作业标准书或工作要素表上的工作步骤应分成可定义的根本单元。用于工位的时间单元可分成走路时间、手开工作时间及机器工作时间。所有附加价值及非附加价值的工作时间，都应在作业标准书或工作要素表上注明。

本评估的用意在于，了解作业人员是否知道作业标准书或工作要素表上的时间是如何制定出来。分公司应重点关注观察时间〔实际时间〕与工程时间〔合成时间〕的差异比照，观察时间将更有助于识别操作员所产生的浪费。

非生产性活动也可应用作业标准书或工作要素表的管理方式制定持续改善及浪费识别的标准。

在评估时，如果确定为等级四，那么必须满足以下条件：

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(1)实施方案必须显示在分公司方案网络图或主体方案上； (2)班组应接受七种浪费鉴别的培训； (3)应用区域内进行验证； (4)检查反响和所得到的教训；

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

在评估时，如果确定为等级七，那么所有班组成员都必须在规定的时间范围内，即在工程时间〔合成时间〕内熟练地完成作业。评估内容分公司将作业时间记录于工位控制系统-作业标准，且班组了解生产与非生产相关活动时间的由来： L4 L5 L6 L7 按分公司方案的实施率低于50%。实施率大于50%，但低于分公司实施方案的75%。实施率大于75%，但低于分公司实施方案的100%。将作业时间记录于全厂的工位控制系统作业标准上。分公司针对生产及非生产性的活动将作业时间记录在工位控制系统-工作要素表上： L7 L8 L9 按分公司方案分公司实施率低于50%。实施率高于50%，但低于分公司实施方案的75%。实施率大于75%，但低于分公司实施方案的100%。 L10 将作业时间记录于全厂的工作要素表。

3、顾客需求速率〔 TAKT TIME〕

精益制造过程的核心，就是必须规定一个时间范围，使每个工序的工作节拍与来自市场的顾客需求节拍相适应，这就是顾客需求速率的概念。

根据顾客需求速率可以确定分公司为满足顾客需求所必需的生产速率。

顾客需求速率，是可用作业时间除以需求的数量。可用作业时间是一定时间范围内〔扣除休息和用餐时间〕可用于进行生产的时间。顾客需求是一段时间内〔通常是一个月〕顾客需求的数量。班组应了解顾客需求速率与周期时间的差异。

在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：

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1、实施方案必须显示在分公司方案网络图或主体方案上； 2、班组应接受七种浪费鉴别的培训； 3、应用区域内进行验证； 4、检查反响和所得到的教训；

5、按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容针对生产相关程序在工位控制系统作业标准上记录顾客需求速率及周期时间： L6 L7 L8

目前顾客需求速率及周期时间在应用区的记录低于分公司实施方案的50%。目前顾客需求速率记录率大于50%，但低于分公司实施方案的100%。目前顾客需求速率及周期时间按实施方案100%记录。 .7工作分析表〔WAS〕

工作分析表〔WAS〕是用于找出操作员在等待设备或等待另一操作员上所产生的浪费。它以图表的方式显示操作员的时间周期，可显示出每个工作步骤当中，随时间增加的人员移动状态与工作时间之间的关系，以及与顾客需求速率有关的设备周期时间与生产周期时间之间的关系。工作分析表中所包含的资料应为当前资料，且与作业标准上所标示的工作步骤相同。

利用工作分析表的目的在于识别浪费，在设备周期时间超过顾客需求速率或生产周期时间的情况下，也可利用工作分析表帮助操作员找出持续改善的时机。在最理想的情况下，制造周期时间应与顾客需求速率相平衡。当制造周期时间不能满足顾客需求速率时，那么表示作业的效率较低，需要加以改进。

假设作业人员正在等待另一作业人员，那么表示两段作业之间需要安排额外的标准工作；

假设操作员正在等待设备，那么表示需要调查设备周期时间，看是否能减少周期时间或操作员是否有其它的工作能同时进行；

假设设备等待操作员，可以对设备进行改进，如通过增加设备的自动装、卸功能，来提高设备的产能。

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在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容工作分析表针对生产作业使用，并根据最新资料适时更新操作员对设备的操作状况，且反映了作业标准上所记录的最新工作步骤、作业时间、周期时间及顾客需求速率： L6 L7 实施率在实施方案的25%到50%之间。实施率大于实施方案的50%，但能提供量化业务结果的少于100%。工作分析表应为当前资料，能反映工位控制系统-作业标准的相关资料，并针对L8 操作员工作负荷与设备状况的匹配性进行持续改善，且有能够证明其业务结果的量化指标。 L8 班组编制并利用工作分析表来分析持续改善的作业时机；使作业员操作一个周期的总时间〔视模式的混合而定〕少于或等于顾客需求速率。 .8 工作平衡图

1、概述

工作平衡图以图表方式显示班组在一个工作周期中进行的所有工作要素或步骤。它确认该工序是否超过或小于顾客需求速率，并可平衡工作时间。每一名操作员所需的时间柱状图应由每个程序步骤的时间组成。

工作平衡图中所包含的资料应为当前资料，且与对应的作业标准上所标示的工作步骤相同。假设出现任何产品、程序、顾客需求速率或工作顺序的变更，工作平衡图及作业标准要作相应调整。

工作平衡图看板的主要目的在于协助班组识别消除浪费的时机，提高效率，重新平衡工位〔顾客需求变化等引起〕，以满足顾客需求速率的改变。

在评估时，如果确定为等级六，那么必须满足以下条件：

(1)应制定相应的实施方案并显示在分公司方案网络图或主体方案上；

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(2)班组应接受七种浪费鉴别的培训； (3)应用区域内进行验证； (4)检查反响和所得到的教训；

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容用于分公司适当区域的生产作业及物流作业的工作平衡图已更新，且反映出最新的工作步骤、作业时间、周期时间，且顾客需求速率记录在工位控制系统－作业标准上： L6 实施方案至少用于一个应用区或少于等于已标明区域的50%。 L7 实施方案的实施比例高于50%，但低于100%的已标明区域，且拥有已被认可的可量化业务结果。 L8 工作平衡图实施于全厂的所有已标明区域，且拥有已被认可的可量化业务结果。

2、工作平衡图的应用

工作平衡图应当作为重新平衡的工具使用，由班组及工程人员使用。工作平衡图的目的在于找出浪费。在设备周期时间超过顾客需求速率或生产周期时间的情况下，可利用工作平衡图帮助操作员找出持续改善的时机。在最理想的情况下，在最理想的情况下，制造周期时间应与顾客需求速率相平衡。当制造周期时间不能满足顾客需求速率，那么表示工作负荷不平衡，或作业的无效率状况，如FTT、正常运行时间需要加以改进。

工作平衡图可与工作分析表一起用于辅助重新平衡。工作分析表必须全部填写，其中包括时间栏。

评估内容在实施的区域，班组利用工作平衡图及作业标准找出持续改善的时机且重L8 新平衡工作负荷；操作员执行一个周期的总时间少于或等于顾客需求速率。 L10 工位控制系统－工作分析表与工作平衡图共同当作重新平衡工作负荷的工具。哈尔滨哈飞汽车工业集团

.9产能分析表〔CAS〕

1、概述

产能分析表 (CAS)用来协助分析每项作业的能力〔生产量〕，以到达所需的产能，实现满足顾客需求速率的目的。产能是根据制造过程中以手动及自动方式使用设备的时间，加上切换刀具和工具所花费的时间之和确定的。

在使用自动及半自动设备的制造过程中应用，产能分析表可用来帮助调整工位的产能水平，使其满足顾客需求速率，也可用于调整生产量，以满足顾客需求。方法是借助工作分析表和工作平衡图，对生产量进行分解和重新平衡，以确定分配量。通过产能分析表，班组能够发现哪个工位对整个系统存在影响，并确定瓶颈作业环节，这些最终反映在作业标准上。

产能分析表并不是由班组拥有或准备，它们由分公司的工程人员在班组长的协助下准备。

在评估时，如果确定为等级七，那么必须满足以下条件：

(5)按方案实施，注意必须在审核前实施完成。

评估内容分公司已将产能分析表用于所有自动及半自动作业： L7 实施于分公司的一个瓶颈工序〔可借助价值流图析或分公司衡量指标分析〕，且有能够证明其业务结果的量化指标。实施于分公司的所有瓶颈工序〔可借助价值流图析或分公司衡量指标分析〕，且有能够证明其业务结果的量化指标。产能分析表实施于全分公司进行自动及半自动化作业区域，且有能够证明其业务结果的量化指标。 L8 L9

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2、产能分析表的应用

产能分析表要反映出所有要求的定期活动或定期活动的持续期对设备产能的影响。定期活动的范例应包含工具和刀具更换、质量检查、方案表维持等。比照工作分析表、作业标准及产能分析表，确定这三种表之间的关系。

评估内容在实施的区域，适时更新产能分析表，且反映出当前的顾客需求速率时间、设L8 备周期时间、手工装、卸时间、方案更换刀具和工具的次数、更换刀具和工具所需的时间及所有要求的定期活动。

3、产能分析表用于持续改进

本评估的用意在于使班组主动使用产能分析表上的信息，结合全员生产维护中瓶颈设备分析，制定出解决产能问题的方案和相应的改进措施。

评估内容 L8 在实施的区域，班组与相关工程人员共同协作编制和利用产能分析表进行持续改善时机的作业分析。 4、产能分析表效果展示

确认班组主动使用来自于产能分析表(CAS)的资料，并借助HTPM的分析资料，找出瓶颈，制定出修正产能问题的方案。分公司应展示班组成员利用产能分析表来确认及消除瓶颈的范例。

评估内容 L8

在实施的区域，班组利用产能分析表主动编制和记录方案，且在工程人员的支持下，解决工作区内的瓶颈问题，使产能满足顾客需求。 5、产能分析表应用于产能分析

工程人员应拥有、准备及提供设计、工程周期及产能所需的资料。检查表格并和现有资料比照，以确保产能并未随时间降低。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容 L10 分公司显示出相关程序，确定评审产能分析表的频率和职责，确保实际产能与设备刚采购时的产能比照并未随时间降低。

.10精益工具的运用

常用的浪费识别方法及工具主要有：

1.5W-2H法； 2.业务流程重组BPR；

3.价值流程图； 4.工序能力表或者产能分析表； 5.鱼骨图； 6.8D报告； 7.巴雷特图； 8.标准作业指导书；

9.工位平衡图或工作平衡表； 10.标准作业组合票或工作分析表。

评估内容 L1 分公司对相关人员进行了浪费识别工具及方法的培训，并有记录。 L3 40%的相关人员能够掌握浪费识别工具及方法的有关知识。 L5 60%的相关人员能够掌握浪费识别工具及方法的有关知识。 L7 80%的相关人员能够掌握浪费识别工具及方法的有关知识。

.11工位精益化改善

1、工位精益化改善的内容

应制定相应的程序支持班组参与现有工作区域配置改变的相关讨论及改善活动。工位精益化改善包括的主要内容为：

(1)减少或消除操作员在行动上的浪费，消除操作员处理工件时过度的弯腰、转身、上下搬动和行走动作；

(2)消除工位内的非增值工作； (3)便于容器或货架的搬运； (4)支持目视管理；

(5)应用简单的工位设计和人机工程学概念考虑材料包装作业。

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2、工位精益化改善的原那么和方法

(1)观察工位的设计是否符合人机工程学概念； (2)使用人机工程学仿真工具发现和解决问题； (3)工位的生产线及周围区域应防止操作员有被隔绝感； (4)工位必须尽量保持干净；

(5)控制室应设置于生产线的前方或末端，以免阻碍操作员及班组长的视线； (6)盛具内的物料假设以SMART程序〔见同步化物流要素文件〕发放，不得超过人机工程学重量界线，并使用上架式的流程。

3、工位精益化改善的评审要求：评审活动及支持文件：

(1)显示出班组正减少作业中的非增值工作的作业标准、配置图、图片； (2)班组应可随时间改善其工位的设计；

(3)班组应保存能够显示出改善效果的会议记录、问题及对策、持续改善活动及工作平衡图、工作分析表的复印件；

(4)分公司的实施区域内应有详细的工作方案记录配合生产、材料区的可视化检查；应能显示出实施区域工位改善的变化〔改善前后的照片〕；

(5)分公司必须显示出已采取整体性的改进做法。操作员应参与到工位改善、工位内的零件安置、减少生产操作员的非增值时间等活动中去。

评估内容 L5 分公司有一套精益化工位改善的程序，使生产操作者在现在及未来工位的改善中扮演重要角色。有证据证明操作员参与工位改善、工位内的零件安置、减少生产操作员的非增值时间〔因物料摆放不当及处理造成〕等活动。 L6

.12工位控制系统表格的初稿

与生产相关的所有操作，应有工位控制系统文件的初稿。为确保班组能得到并保存关键质量、平安要点及初期阶段的教训等根底原始资料，必须拟定工位控制系统表的初稿内容，这些草稿是班组改善并消除浪费的依据。

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请注意，由于试用区的地理环境因素与实际生产场所差异较大的原因，草稿通常不包含走动距离的相关资料。〔新产品试制阶段最初版本的作业标准应由产品开发部门提供。内容详见制造工程要素〕

评估内容 L4

分公司保存在新产品试制阶段所完成的所有工位的工位控制系统-作业标准书、工作要素表、工作分析表、工作平衡图及产能分析表的草稿。 5.2.4生产现场目视化

利用生产现场目视化可以具有以下效果： (1)迅速快捷地显示和传递信息；

(2)形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；

(3)客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作； (4)促进分公司文化的形成和建设。

.1 5S

工作现场组织管理是生产现场目视化的根底，它主要利用5S方法〔整理，整顿，清洁，清扫、素养〕及红牌程序进行管理。通过5S保持工作场所的干净和整洁，区分工作区域需要什么，不需要什么，以及“什么东西的位置不恰当？〞

5S是指SEIRI〔整理〕、SEITON〔整顿〕、SEISO〔清扫〕、SEIKETSU〔清洁〕、SHITSUKE〔素养〕，因其日语的罗马拼音均以“S〞开头，因此简称为“5S〞。

1S——整理

定义：区分“要〞与“不要〞的东西，对“不要〞的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿

定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找东西的时间浪费或拿错东西。

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3S——清扫

定义：去除工作场所内的污垢，发现设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使缺乏、缺点明显化，是品质保证的根底。 4S——清洁

定义：将上面3S的实施制度化和标准化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常〞之所在。 5S——素养〔又称修养、心灵美〕定义：人人依规定行事，养成好习惯。

目的：提升“人的品质〞，养成对任何工作都持认真态度的习惯。

5S凭借整理，整顿，清扫，清洁及素养形成平安、明朗、舒适的工作环境，确保产品质量，激发员工团队意识，提升员工真、善、美的品质，从而塑造分公司良好的形象。 1、5S的实施

在维持前三个S〔整理，整顿，清洁〕方面，应按员工的工作区域进行明确的工作分派，使每个人都知道自己该做什么，以及何时、何处及如何去做，并严格按分派的工作执行，否那么前三个S并无太大意义。确保前三个S能够进行的方法是制作一份工作场所配置的平面图，然后转换成“5S工作分配图〞。这些图显示出工作地点如何分成不同的局部，并列出维持这些区域5S状况的人的姓名。这样也可以使5S指派工作在第一次就能看见。班组应设计界定前三个S的方法，包括制定5S指派工作及分配图。问操作员做了哪些事情使5S标准化，并要求观察可加强及维护5S的范例。

评估内容班组已制定5S职责来定义5S工作的频率、责任和任务分配，〔不只是清理工作〕并将这些指派任务纳入每个班组成员的日常工作中： L2 分公司的实行率至少为25%，但小于50% L3 分公司的实行率至少为50%，但小于100% L4 5S职责已制定并在全厂实行

2、5S的评估

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全厂范围的评估有助于让相关领导通过参与5S评审而介入到5S及工作现场组织管理工作中，并对此工作给予相应的支持，同时可以鼓励不同分公司或分公司不同区域之间的良性竞争。

全厂的5S评估在需要完成改进方案时最有效果。当方案改进时，应制定改进日期。审核可显示5S改进方案的文件，作为工作区域的全厂5S评估的结果。

评估内容分公司经常有主管参与5S评审〔需文件化的追踪评估改进方案〕： L3 分公司的实行率至少为25%，但小于50% L4 分公司的实行率为50%，但小于100% L5 分公司全面实行5S评审

3、5S的持续改进

每个工作区必须设立维持及改善5S程序的目标及目的，并且能表现出持续改进的趋势。

评估内容分公司通过量化的5S评审表追踪5S程序的效果，且它们能显示出每个班组的持续改进都是正向的趋势： L4 分公司的实行率至少为25%，但小于50% L5 分公司的实行率大于50%，但小于等于75% L6 于全分公司实行

4、现场的物品摆放

根据物品的使用频率放置于指定的区域。工具、零件、零件展示设备、气、桌子、椅子〔以及其它任何东西〕均按使用频率放置。

范例：用途不明呆料

找出用途－搬离应用区出售－留着折旧－让出－丢弃

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不良报废垃圾

此区域不需要甚少使用

使用频率低于每月一次至少每周使用一次至少每日使用一次

退还供货商－丢弃自应用区去除丢弃－回收搬离应用区放在远处放在可拿到的位置放在应用区放在使用地点

至少每周期循环使用一次放在工位－随身携带

评估内容班组成员按照使用频率的规定，针对工位内的所有物品的位置、放置达成共识： L4 班组在示范应用区内按照使用频率的规定摆放物品。 L5 班组的成员按照使用频率规定的摆放物品比例至少为25%，但小于75%。 L6 班组的成员按照使用频率规定摆放物品的比例至少为75%，但小于100%。 L7 所有班组成员均按照使用频率规定摆放物品。

5.2.4.2 红牌作战程序

红牌作战是一种找出不需要的东西或放在工作场所错误位置的东西进行定点管理和可视化管理的一个流程，其目的在于把工作场所的特定物品减少到实际需要的最少程度。分公司需制定实施红牌作战程序的标准和流程。 1、红牌程序的作用

 提高每个员工参与现场改善的意识；

 对红牌区内物品进行可视化管理，防止物资丧失；

 红牌标签上有处理期限，引起责任部门人员注意，及时去除非必需品。 2、红牌程序的实施要点

 分公司可选择使用个别或集中的红牌暂存区，同时应清楚地标示〔例如标示牌、

红色虚线〕；

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 在工位或生产工作区域内寻找非必需品；  非必需品统一存放于红牌暂存区；

 对非必需品粘贴红牌标签，进行情况说明；

 通过专用记录簿，记录红牌暂存区内所有红牌物品的状况；

 贴红牌标签的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌椅、资料、

模具、备品、材料、空间等。

3、红牌的制作

红牌程序制定后，下一步骤就是制作红牌标签。红牌标签材质为纸质材料，白底红字大小不限，但要醒目易于看清。红牌上的内容应包括分类或材料、物品名称、数量、张贴红牌标签原因，以及红牌标签的填写日期、填写人等。 4、红牌作战的原那么

全分公司的红牌程序实行情况，如工作区域过多、没用及不需要的物品等一般情况及存在的事实均可从红牌记录簿上清楚查阅。

红牌作战不应使分公司管理更复杂，其目的在于消除工作区内任何不需要的东西。对分公司已有处置程序的相关物品〔如废旧设备、报废产品零件等〕，按原有程序处置。

红牌暂存区必须根据分公司制定的程序定期清理〔每月或每周〕。

评估内容分公司已经在生产单位以及支持单位〔例如维修、机房、仓库等〕实施红牌作战，包括：有证据显示，整个分公司里，红牌作战已传达且已进行培训。 L2 红牌程序未在全分公司实行，局部得到执行 L4 红牌程序于全分公司实行个别或集中式的红牌暂存区具备且清楚标示。 L2 红牌程序未在全分公司实行，局部得到执行 L4 红牌程序于全分公司实行红牌标签专用记录薄及红牌标签贴于暂存区。 L2 红牌程序未在全分公司实行，局部得到执行 L4 红牌程序于全分公司实行有所有红牌物品的记录。哈尔滨哈飞汽车工业集团 L2 红牌程序未在全分公司实行，局部得到执行 L4 红牌程序于全分公司实行

.3生产现场目视化标准

1、生产现场目视化标准的内容

分公司必须定义和编制生产现场目视化的显示标准，至少包括以下的相关内容：颜色线条标准、空间地名标准、地面通道标准、设备电器的标准、物品材料的标准、工具器具的标准、平安警示的标准、新产品管理的标准、物流管理的标识等，具体包含以下标识〔并且不限于以下标识〕：

工位标签；设备、机器标签；流程标签；流程内工作标签；碎屑、排除物、缺陷标签；测量仪上的操作范围标签；量具、夹具、工具、模具等的标签；管路及流动方向的彩色标示；马达及设备的转动方向；润滑点标签；危险物品的标签；平安使用、标志的标签；防错装置及快速转换的标签；生产线旁最多、最少存货量的标签；工业物料卸货区的标签等；分隔线及彩色标示地板的颜色安排；班组展示看板的一般格式；一般资料看板的一般格式等生产现场目视化标准。

生产现场目视化标准化文件中应包括对运送错误产品给顾客情况的处理方式；以及如何标示零件，防止可能的处理错误或使用错误。分公司应能够提供符合ISO9000新产品零件管理的程序文件。

可视化标准必须是具有时效性的文件，可加以更改。如果分公司正处在执行公司最新标准的切换阶段，可能会在分公司范围存在两套可视化标准。

评估内容 L4 分公司执行生产现场目视化标准〔公司标准下发前执行分公司的〕。

2、生产现场目视化标准的应用和维持

主体方案的相关文件应该反映出针对低效率区域的可视化标准。在达级评估时如果要到达等级六的规定，那么所有内容必须符合生产现场目视化标准文件。

哈尔滨哈飞汽车工业集团评估内容生产现场目视化标准在分公司生产区及非生产区的持续应用及维持： L5 实施率在实施方案的25%到75%之间； L6 实施率在实施方案的75%到100%之间； L7 可视化标准于全分公司运用及维持

3、可视化物流

A、生产现场目视化在协助物流上很重要，分公司必须显示出在物流系统上已实施有效的可视化控制，可指示卡车在厂区内通行，其中包括但不限于：指示车辆前来、离去时应经过的适当大门、从大门到适当卸货位置的指示牌、指定的卡车等待及停放区、指定的拖车卸货区、交通方向指示箭头等。

评估内容分公司能够显示，已运用生产现场目视化技术指挥分公司的卡车交通，其中 L4 包括从大门到适当卸货点的指示标志、卸货点编号、特定的卡车停车及拖车停放的区域等。

B、零件存放、生产线供输、物料发送路径，以及停车区域等，都需要进行可视化控制。生产现场目视化标准的标示应清楚可见，可使新进操作员在不必问路的情况下，即可在通过厂区时看见这些标示〔如同购物广场的地图或旅游指南〕。

评估内容 L4 标志可从走道上清楚看见，以辅助物料运送、操作员识别及紧急反响。

C、在零件收取方面的可视化控制程度可以根据零件的独特性(如颜色、形状及材质等)而定，其可视化控制程度可非常简单如专业培训资料所示，只要到达显示的目的即可。例如：以灯光盒与相关系统连结，发出讯号指示操作员选取正确的零件，此盒有一防错的发光显示装置，可防止操作员拿错零件。

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评估内容 L8

4、生产现场目视化中的创意

可视化控制的技巧，各分公司可以视特定的需求及应用而定。分公司可借助班组的全员参与来产生新创意，产生持续改善及消除浪费的新想法。

评估内容 L6

分公司在工位内使用了可视化控制技术，以协助操作员的操作，例如零件选取等。其他的可视化控制技巧按照资料〔健康与平安、质量以及班组消除浪费的时机〕编制或更新。 5、工作看板

工作看板是以系统且标准的方式对工作内容进行展示的一种可视化工具。在制造企业，工作看板可由组长、工段长、车间主任等控制，以不同方式使用。分公司应积极推行

具有以下五项作用，确保将必需的产品，在必需的时候，仅按必需的数量制造出来的看板方式管理。

看板的五项作用： 1.指示功能； 2.控制制造过剩； 3.目视管理的工具； 4.工序、作业改善的工具； 5.降低管理本钱。

评估内容哈尔滨哈飞汽车工业集团分公司已制定出一种系统或程序〔如工作看板〕，来可视化显示及控制目前班组及主管需要重复执行的周期性活动： L4 L6 有证据显示在分公司工作区内看板得到运用建立看板清单，并且有证据显示在分公司工作区内看板得到广泛运用 L10 建立看板清单，于全分公司实行

防错措施

防错措施是一个生产制造过程的改善系统，是一种使工作不会发生失误的方法，是再呆笨的人也不会做错事的方法。

.1防错装置的相关文件

分公司应对员工进行识别和消除七种浪费〔制造返工、过量生产、多余动作、物料移动、等待、库存、多余过程〕的相关培训。相关程序及、或设备的防错技术及最正确做法应让班组成员、组长及主任及其他领域的成员知道，通过对防错方法在其他领域的推广应用，来酝酿新的设想，持续改进过程绩效。

班组成员在成功设置防错装置后，需制作或更新有关的参考文件，包括工位控制系统作业标准、控制方案、可视化控制等表格文件。确认工位控制系统作业标准、控制方案及可视化控制包含防错装置的最新信息。防错图案应添加在工位控制系统作业标准上的适当步骤旁。

评估内容 L4 班组成员、组长及主任知道造成浪费的原因是什么，且班组成员、组长及主任知道消除浪费的低本钱技巧及工具。哈尔滨哈飞汽车工业集团

.2 防错装置的效果保证

为确保防错装置在工作状态时能正常发挥作用，分公司应以内外部质量、首次合格率、正常运行时间等指标为依据，明确哪些防错装置必须于每班开始时进行状态确认，以便在生产作业过程中发挥其应有的功能。同时，为确保现有防错装置持续具有防错功能，应对装置进行定期检测及维修。可将工位控制系统作业标准作为防错装置的检测及维修工具的一环。工作看板是用于显示防错装置检查时间及频率的良好工具。

评估内容有证据显示班组对防错装置进行定期检测、维护和效果追踪，保持装置处于正确的运作状态： L3 装置效果在应用区内追踪且记载于文件上的比例小于或等于50%。 L4 装置效果在应用区内追踪且记载于文件上的比例大于50%，但小于100%。 L5 装置效果在应用区内追踪且记载于文件上，于全分公司实行。

.3 防错装置在非生产作业区域的应用

防错装置除了用于生产现场外，也有许多其它用途，包括平安、环保、维修及测量等。分公司应以标准化资料、最正确做法及、或所学经验为依据，开掘防错装置在生产区域以外的用途。应有证据显示自HPS在应用区推行实施后，防错装置在非生产作业区域的用途，或应有包含采用这些装置的方案、时间及责任的相关文件。

评估内容根据健康与平安及、或质量反响信息，班组将防错技术同样有效地用在生产及非生产作业上： L6 + 至少实行于一个应用区或小于或低于分公司的50%。 L7 + 实施率大于分公司的50%，但低于100%。哈尔滨哈飞汽车工业集团 L8 + 全厂实施非生产性的防错装置功能。

为了将班组的努力都集中在持续改善上，必须采用小规模渐进的原那么。防错工具的目的并不在于使用复杂的装置，虽然某些情况可能需要先进的技术。本评估的用意在于将分公司的努力集中在防错领域，尽可能采用简单但又不昂贵的装置，且装置可随时由班组加以持续采用和改善。应能够提供工作区域内防错装置的文件形式的方案、目前状态及责任等资料；文件也应显示出根据优先级采用并制定装置的资料。

评估内容 L5 + 分公司能根据质量反响信息持续使用防错装置，投资很少金额或不用投资就能使质量、平安或环境得到改善。

5.2.6快速转换

切换时间是指上一批生产所制造的最后一个产品、零件到下一批生产所制造的合格产品之间的总时间。

快速转换的主要目的在于分析工序的每个组成要素，减少机器关闭进行转换所需的时间。班组及组长应了解，哪些分公司衡量指标会受到调整或转换时间的影响。班组在进行快速转换前，应接受消除七种浪费的培训。

5.2.6.1全员参与快速转换

应使所有的班组成员、组长及主任了解相关程序及、或快速转换技巧及最正确做法，并通过酝酿新的设想及技巧，实现转换的持续改进。

评估内容 L4

班组成员、组长及主任知道可能对其工作区域的衡量指标造成影响的快速转换技巧及用途，以及何处可以实施快速转换。 5.2.6.2 快速转换法的好处

使用快速转换法的好处很多：

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可快速响应市场需求的改变；生产周期可缩短；

改善机器运转速率且增加产量；调整错误减至最小且产品质量改善；可进行较平安的作业；以最小的库存保障生产。

这些好处可转换成更高的资金收入、建筑空间的更好利用、减少物料处理作业、无品质缺陷物料、无产品不良的损失、可于同一生产线上生产多种型号的产品。

评估内容有文件证明分公司正在开展快速转换工作，追踪进展并找出潜在的新技术或瓶颈工程的改善： L2 分公司建立快速转换管理机制。 L5 进行了快速转换培训，并能提供局部快速转换的实施案例。 L8 分公司建立了快速转换的作业标准。 L9 有证据显示快速转换取得明显成效。

5.2.6.3 快速转换方法

生产现场目视化及防错措施方法可以使内部及外部动作更为顺利，并减少15%以上的转换时间。

1、内部动作和外部动作

内部动作是指必须在机器关闭时进行的活动。外部动作是指可在机器运转中或进行生产时进行的活动。快速转换通过分析工序的每个组成要素，并决定是否可将内部动作转换为外部动作，到达减少转换时间的目的。 2、快速转换方法

通过快速转换降低转换时间的简单方法包括：找出转换程序并记录底线情况；分隔内部及外部的活动；

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找出平行的活动；

将内部、外部活动顺畅化；紧固技巧；定位方法等；使新的、修正转换方法生效；

记录并更新工位控制系统作业标准程序。 3、快速转换中的创意

操作员应了解内部及外部动作间的根本差异，使用工具找出及消除任何活动当中的浪费。在班组会议中，成员应群策群力，运用头脑风暴法使内部及外部动作顺畅，应关注的领域包括：

调整消除工装夹具

快速模具切换硬件

评估内容在需要持续换模或切换作业方面，班组能通过内部及外部时间最正确化转换，而显示出转换时间的逐渐改善，使设备的可用性到达最高，而停线时间减到最小： L6 L7 L8

切换作业进行内部及外部时间追踪，仅包括一个应用区或小于分公司的50%。切换作业进行内部及外部时间追踪，大于50%或小于分公司的100%。切换作业进行内部及外部时间追踪，已经全分公司展开。 5.2.6.4 快速转换技巧的应用

快速转换概念和技术可有效应用于其它任何有关停线切换的区域，例如生产线及装配线的车型改变、物料变更、生产工具变更、测量及维修。许多工序的变更可在使用手开工具、设备及焊接用具的场合中发现。确认快速转换技巧用于生产区及非生产区的非传统用途。

评估内容 L7 转换作业预先排定时间，并传达给厂内相关的班组。哈尔滨哈飞汽车工业集团 L7 班组将快速转换同样有效应用于生产区及非生产区的非传统应用场合上。

5.2.7全员培训

为了更好的推进过程控制并取得最正确效果，分公司必须对生产系统管理人员和操作人员进行全面、系统的过程控制培训，具体的培训管理方法参见人员培训模块。

培训的主要内容包括但不限于： 1.七大浪费的识别和消除； 2.作业指导书的编制和应用； 3.生产现场可视化； 4.防错技术与装置； 5.快速转换技术；培训。

评估内容 L1 分公司培训管理中包含了上述相关内容的培训方案。 L2 分公司对生产系统管理人员和操作人员进行了相关培训。

5.2.8 绩效评估

分公司应以结果为导向，建立制造工程精益指标体系，以数字化结果为依据，进行对标管理，推进持续改善，确保分公司生产制造管理持续向好。

本模块精益指标包含但不限于：制造周期、生产资金占用、存货周转次数、全员劳动生产率、准时交付率、多能工率等。

评估内容 L2 L4 L6 分公司明确了切实有效的管理指标。对指标进行了数字化管理：分析原因—改善措施—效果验证。管理指标趋势向好。哈尔滨哈飞汽车工业集团 L9 管理指标超过国内行业平均水平。 L10 管理指标处于行业前茅。

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