现代管理专题大作业1
姓名 得分
请结合教材中的有关知识经济、知识管理以及学习型组织的理论阅读本案例，并写出一篇心得体会，字数在800――1000字以内，题目自拟。
（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）
联想：中国第一个学习型组织？
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
一、从合作中学习。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设
1
与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
二、向他人学习。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。
联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产品、获取市场信息中起到很好的作用。
三、从自己过去的经验中学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、
2
带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、腾飞的辉煌。
“心态大于技巧，习惯大于知识。”我们可以毫不夸张地说，联想已经做到这样习惯于学习的心态，善于学习和总结是联想成功的真正秘诀。
现代管理专题大作业2
姓名 得分
根据案例材料分析以下问题（800-1000字）：
1、柯达公司的业务流程是怎样的？
2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？
（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）
1、柯达公司的业务流程是怎样的？
公司流程分流成再造前和再造后：
（1）再造前：采用传统的以职能为取向的组织结构模式。在这组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，
3
分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存，因此在此组织结构中，该流程被严重割裂，各部门之间只负责自己部门的职能，对其他部门不关心，结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
（2）再造后：将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。
2、你认为美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？
答：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。原则：坚持以流程为导向的原则；坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。
企业流程再造的特色是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改
4
善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化
现代管理专题大作业3
姓名 得分 根据案例材料分析以下问题（800-1000字）：
（1）为什么要实行扁平化？
（2）格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？
（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）
（1）为什么要实行扁平化？
金字塔型难产金。格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
实行扁平化的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权
5
管理相适应的，而在分权的管理之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。
相对于传统的金字塔状管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。其次是企业适应市场变化的能力大大提高。第三是分权管理成为一种流行趋势。第四是优秀的人才资源更容易成长。第五是有利于节约管理费用的开支。
因此格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
（2）格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？
格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
6
同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。
现代管理专题大作业4
姓名 得分
根据案例材料分析以下问题（800-1000字）：
惠普的成功的主要原因是什么？对搞好企业的管理工作有哪些借鉴意义？
（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）
从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？
惠普之道可概括为以下几个方面：
1． 依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将 大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分
7
惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。
2． 致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。3． 倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间，惠普公司共卖出300万台。
4． 对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人暑，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生）。并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。
5． 组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需
8
要。60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。惠普建立一系列的分部，圣贤一步明确各自的目标和责任，提高效率，每个分部地负责它自己的产品开发、制造和销售。与此同时，惠普致力于各事业部之间的协调效应，以实现公司协调发展的目标。
6． 组织的管理：惠普的目标管理是指这样一套管理体系：通过明确提出总目标并取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最合适完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲学、自由企业制度的精髓。惠普还提倡走动式管理。经理人员除制定书面的操作指南，还必须经常亲临现场，了解下情，与工人共同努力解决问题。开放式管理旨意建立相互信任和理解，员工们可以自由表达他们的思想，意见和问题。经理们的另一项重要职责是挑选和培训他们的潜在继任人，方法之一就是举行分部回顾会议，由此对分部经理的能力作出评估，最成功的公司都有从内部提拔人员的做法。
7． 对社会的责任：公司有责任履行一个好的集体公民的义务，包括对公司的职工、顾客、供应商和整个社会负有重要责任，而不仅仅只是为股东赚取利润。惠普公司1994年向教育界和其他非营利性组织捐赠00万美元。
惠普公司的故事还在延续，到目前为止它仍然是成功企业的典范。对于我们中国企业而言，惠普的成功经验更值得去借鉴与发扬。日前，惠普成功完成了IT界第一大合并。合并之后，惠普新的员工福利和管理办法正在制定之中。而以惠普之道为核心的企业文化理念必将帮助新的惠普履行自己的使命，开创一个全新的发展时代。
9
