精益生产管理模式下的组织结构探讨
郝春生
（清华大学建设管理系，项目管理专业，学号：2004 220 243）
摘要：本文介绍了精益生产管理下的团队工作组织结构。在这个基础上，作者结合自己在日企的具体工作体会，对这种组织结构在日企精益生产中的作用进行了分析，并对我国目前推行精益生产的企业在推行过程中存在的问题提出了建议。
关键词：精益生产，团队工作，扁平化组织结构 1．
精益生产的产生
２０世纪初继美国福特汽车公司的第一条汽车生产流水线问世以来，汽车工业的生产活动主要是以大规模生产方式为主而开展的。大规模生产方式通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而提高生产效率。由于这种生产方式在汽车生产中的应用，美国汽车工业迅速成长为美国的一大支柱产业。然而，在２０世纪５０年代，日本丰田汽车公司在考察福特汽车公司后，得出大规模生产方式并不适合于日本的结论。丰田汽车公司在结合日本当时的社会和文化背景的基础上，经过多年的摸索和实践，建立了一套新的生产管理。经过３０多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上了一个新台阶，成为世界汽车之王。采用了这种管理方式的日本汽车工业也在这段期间超过了美国，产量达到了１３００万辆，占世界汽车总量的３０％以上。丰田生产方式因而引起了世界的极大关注和青睐，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中对日本丰田汽车公司的生产方式进行了调查和研究，认为该生产方式是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，最适用于现代制造企业，并正式把这种生产方式命名为“精益生产”（Lean Production）。
精益生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产要求在生产中不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。这样就综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
由于精益生产的实质就是管理过程，其中必然涉及到人的管理。下文中作者将结合自己在日企中工作的体会，重点对精益生产中应用的团队工作方式进行介绍与讨论。 2．
精益生产的团队工作组织结构
2．1． 传统多级层次组织结构与精益生产下团队工作组织结构的区别 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。因此企业中每个员工及其岗位的安排原则是必须创造效益，撤除一切不创造效益的岗位。具体表现为对组织管理进行优化，实施扁平化组织改革，减少非直接生产人员，大力精简中间管理层，用团队替代金字塔式的层级组织。为满足客户需求，精益生产企业组成了综合各个专业人员的项目团队，团队工作方式就是精益生产组织结构的基本形式。传统多级层次结构与精益生产下团队工作组织结构的区别如下图所示：
总裁 市场营销部 营销 广告 实地销售 用户服务 工程部 经营部 工厂 材料 加工设计 设施 工装设计 质量部 财务部 税务 审计 信用核查 管理信息系统人事部 福利 就业 产品开发 超前RED 试验室 工装维修 质量设计 质量检查
传统多级层次组织结构
总裁参谋 团队 产品开发 团队 产品团队 准促办 行政团队 装运库存 团队 销售团队 工厂保障 团队
精益生产团队工作组织结构
2．2． 精益生产中团队工作组织结构的作用： 2．2．1． 适应了市场的变化。
在当代工业中，市场要求产品开发、生产和服务的时间必须快，时间成为竞争取胜的主要因素，而团队工作方式由于面向最终产品、顾客、结果和全过程，因此协调沟通比较容易、信息传递和决策速度快，能适应市场的快速变化。采用了精益生产的丰田汽车公司，在新产品开发方面表现出了巨大的优势。１９９０年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。日本汽车每种车型每年生产12.5万辆，四年更新换代，共生产50万辆。西方公司每种车型每年生产20万辆，十年更新产品，共生产200万辆。另外，西方工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，差距是巨大的。 2．2．2． 适合现在人本化理念的发展
团队工作方式的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法已经过时，使企业领导对员工的看法错误。根据“X理论”，人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；“Y理论”则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。精益生产的团队工作方式综合了这两种理论的合理之处，并结合了日本企业文化中的终身雇佣与集体主义，既强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是团队工作方式工作法取得成功的精神支柱。
精益生产把生产过程中人的因素放在了首要地位。这主要体现在如下几点：
推行工作扩大化与工作丰富化。这反映在精益生产的多能工制度，多能
工制度鼓励一专多能，实行多岗操作，使工人的工作更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起
到决策与辅助决策的作用。精益生产使每一位成员都参与到企业的生产管理中去，充分发挥了成员的积极性、智慧和创造力。
将职责下放到团队，团队每一成员都对企业的目标、要求、期望等十分
清楚。员工的个人目标与团队目标以至企业目标被有效的结合起来。 领导充当教练的角色，团队通常能得到来自上层管理部门的有力支持。
但并不是包办代替，越俎代庖。
注重培训工作，提高人员素质，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和
责任心。
团队成员间提倡团结合作、信任和平等互助。不相互责备原则，是建立
相互合作信任与互助的基础。团队成员工作业绩的评定也主要由团队内部来评价。
精益生产倡导了新的组织文化，这些新的组织文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。
2．2．3． 为信息沟通和共享提供了便利。
团队工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要团队的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求团队成员之间及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。
精益生产设计了诸如会议、信息栏和小册子等传统沟通工具以及应用计算机信息技术如CIM技术的现代工具。依据适当的信息交流工具，反馈与协调整个项目的进行。
为了实现信息沟通和共享的顺畅，丰田汽车公司特别开发出了有效于现场的“看板信息系统”以及“目视化管理”方法（包括5S，标准作业表，LOB效率自动分析系统等）。
在多数实行精益生产的公司，为了促进人与人之间的沟通与交流，办公室的数量是有限的，一般讲究开放办公；而且在有办公室的地方，可能会设有明亮的大窗户，缩短员工之间的心理距离，增进凝聚力。
2．2．4． 顺应了社会知识化程度的提高
著名美国管理大师彼得·杜拉克认为：“由于现代企业组织是由知识化专家组成，因此企业应该是一个由平等的人、同事们形成的组织。只是没有高低之分，每一个人都是由他（她）对组织的贡献而不是职位高低来评定。因此现代企业不是由老板和下属组成的，它必须是由团队组成的。” 而日本通行的企业文化也认为人与人之间没有本质的区别，只要公司提供优秀的培训机制，人人都会进步。 在精益生产组织机构里，团队成员的将按其技能得到报酬，而且还会通过团队的成功发展，获得升迁和奖励。个人能在团队内部负担起更多的责任并共享团队的成功。个人的升迁不再是沿着等级制度的梯子向上爬而实现，而是由于知识和技能的提高，以及领导水平的提高而实现。各部门的领导者的等级制度将不再起重要作用，而是作为团队成员一起工作。例如：每一项业务的领导者都要直接向总经理汇报，而其作用在某种程度上相当于团队代表，主要任务是向上一级传递团队成员的真实意图，而不是发表自己的见解。 2．3． 小结
综合以上分析可知，实行团队工作方式使精益生产企业从根本上适应了时代的变化，摆脱了以往传统组织结构模式下的僵化的工作方式，并从而大大提高了企业的劳动生产率。实行这种工作方式无论对企业还是个人都是极其有意义的，从本质上说，团队工作方式使企业利益与员工利益得到了前所未有的统一。 3．
我国一些企业在推行精益生产中存在的主要问题
目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法，但多数公司没有完全认识到团体工作方法的重要性，往往侧重于引入一些新的工艺方法和高新技术。事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显著的成功，在实质上引入团队工作方式工作法并建立以团队为单元的组织结构是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智慧和经验，才能使企业的长期效益得到保证。
参考文献：
1．张德等. 组织行为学. 北京：清华大学出版社，2000.
2．（美）汉德生. 精益企业/企业精益华之道. 上海：上海科学技术文献出版社，2000.
3．（美）沃麦克，（英）琼斯. 精益思想：消灭浪费，创造财富. 北京：商务印书馆，1999.
4．朴惠淑. 精益生产及其基本理念的研究. 东北大学工业工程系.
