试卷及标准答案12

（总分100分）

一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。

1.在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为( ) A.事务性机构 B.简单服务性机构 C.非生产非效益部门 D.生产与效益部门

2.马克思称之为用“饥饿”进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是（ ）

A.人天生是懒惰的，必须采用强制手段 B.人是经济人，是为了吃、喝等个人利益而劳动 C.人是为了获得他人的认同而劳动

D.人不只是为了金钱、物质而劳动，人有社会责任感

3.企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于( ) A.关键人员 B.一般人员 C.临时工 D.一线工人

4.具有“孤僻、行动迟缓、善于观察细小事物，情感发生较慢但持续时 间长，体验深刻”特征的人，其气质类型属于( ) A.抑郁质 B.粘液质 C.多血质 D.胆汁质

5.生产产品的有效作业时 间是指( ) A.工人的纯工作时间

B.工人从上班到下班之间的时 间

C.工人的准备时 间、操作时 间、吃饭、休息时 间 D.工人在企业逗留的全部时 间

6、绩效考核中使用强制分配法确定考核等级时，是按（ ）状态排列的。

A、等比例 B、不规则 C、从小到大 D、两头小、中间大

7.通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使其工作热情建立在高度自觉的基础上，发挥出内在潜力。这种激励形式称为( ) A.正激励 B.负激励 C.内激励 D.外激励

8.期前激励就是在工作开始之前，公布任务指标及相应的奖惩措施。这种激励主要适用于( )

A.工作周期长，任务不易明确的项目 B.工作周期长，任务比较明确的项目

C.工作周期短，任务很明确的项目 D.工作周期短，任务不明确的项目

9.美国学者卡兹通过对组织寿命的研究，认为组织内信息沟通水平最高、获得成果最多的最佳组织年龄区为( ) A.0.5年―3年 B.1年―3.5年 C.2年―6年 D.1.5年―5年

10.在劳动过程中，防止人员伤亡事故和职业病发生的主要措施是( )

A.加强福利待遇 B.改善劳动条件

C.提高员工自我保护意识 D.保障劳动者权益

11.“目标一致理论”认为，当个人目标与组织目标一致时，人员就不会流动。提出这一理论的是( ) A.美国心理学家库克 B.美国管理学家杜拉克 C.日本学者中松义郎 D.美国心理学家勒温

12.目前世界上大多数国家实行的养老保险类型是( ) A.强制储蓄型养老保险 B.国家统筹型社会保险

C.投保资助型社会保险 D.子女抚养型养老

13.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是( ) A.用人所长原则 B.民主集中原则 C.因事择人原则 D.德才兼备原则

14.绝对标准考核就是( )

A.用同一尺度衡量所有的人 B.用同一尺度衡量相同职务的人 C.用不同尺度去衡量所有的人 D.用不同尺度去衡量同一职务的人

15.以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于( ) A.技能培训 B.知识传授培训

C.态度转变培训 D.工作方法改进培训

二、填空题（10分，每空1分，共10小题）

1、 是（对一个国家或地区的人力资源实施的管理）。 2、 是人力资源管理所有活动的基础和起点。 3、 是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。 4、 着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员了一项非常重要的工作。 5、 是一种固定的劳动成果或又叫做间接薪酬，福利包括国家法定福利和组织自愿福利。

6、 可以直接反映人的能力和行为态度。 7、工作分析的程序：①准备和计划阶段；② ；③结果描述阶段；④ 8、工作说明书编写原则：① ；②清晰具体 ③ ；④共同参与 三、简答题（20分，每题5分，共4题）

1、简述甄选的程序。

2、简述绩效考核中阶段性考核和连续性考核相结合原则的涵义。 3、简述工作分析方法中的观察法的优缺点。 4、岗位管理的过程环节。

四、案例分析（50分，每题25分，共2大题）

1、在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”

在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。 王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”

问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？

2、某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤管理工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员的绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在办公会议上表露，便引来各种意见。 负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是很重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考评之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。 负责行政人事的副经理老肖认为：后勤工作繁重琐屑，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。 李经理再次强调管理人员考评的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提升和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，办公会议同意了对主管进行考评的意见，并让肖副经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。 经过几次会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考评的意义将成为整个考评工作成败的关键，因此，在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原告的担忧解除了，便给每位主管一份《考评细则》，并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。 一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门都挂起了行踪留言板。各科上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。 第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性强，得罪了一些人，被其他科打了个最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。 在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖

金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们联合起来到集团办公室和人力资源部告状。由于6位主管接连几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。 附：《考评细则》 1、有强烈的事业心，不计个人得失；不以权谋私，工作任劳任怨（以上4点满分为20分）。 2、参加部召集的会议活动；迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（满分10分）。外出情况：一个月中无交代外出，查到1次扣2分（满分10分） 3、精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分） 4、善于发动群众；善于识人用人（满分10分） 5、每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分） 6、按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分） 本考核细则由个人自评，本科员工、其他科及部领导分别测评，相加数平均后得出总分。

问题： A、导致这次考评失败的主要原因是什么？ B、应如何解决此次的考评问题？

答案及评分细则

一、 选择题

1、 D 2、B 3、A 4、A 5、A 6、D 7、C 8、B 9、D 10、B 11、C 12、

C 13、A 14、B 15、B

二、 填空题

1、宏观人力资源管理 2、人力资源规划 3、员工的招募工作 4、招募团队

扮演 5、福利 6、绩效 7、② 信息收集与分析阶段 ④ 应用反

馈阶段 8、① 同一规范 ③明确范围

三、简答题

1、一般而言，面向社会征聘员工的甄选程序，包括接见申请人，填写申请表、初步面谈、测验（常用知识性笔试和实际操作）、深入面谈、调查背景及资格、录用决策、体格检查、试用和正式任用9个程序。这种甄选程序属于“淘汰法”的性质。所谓“淘汰法”，是指在上述甄选全过程中，只要有一个程序或关卡没有通过，就会被淘汰掉。这9个程序不是绝对的。由于各组织的规模不同，招聘岗位的要求不同，所采用的甄选程序也会不同。组织规模小、空缺岗位工作简单的员工甄选，就不一定采用笔试程序，而主要采用填写岗位申请表和面谈等程序即可。

2 .对于员工的考核不能只看一时一事，应全面、历史地来看。阶段性考核是员工平时考核的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。 3．观察法的优点

观察法的优点主要包括直观性、可靠性，更接近真实，不受被观察者的意愿和回答能力影响，而且简便易行，灵活性强，可随时随地进行。

观察法的缺点

观察法的缺点是，通常只有行为和自然的物理过程才能被观察到，而无法了解被观察者的动机、态度、想法和情感。而且只能观察到公开的行为，并且这些行为的代表性将影响调查的质量。

4.第一个环节是科学设岗，第二个环节是岗位工作分析，第三个环节是岗位评价，第四个环节是岗位合同管理，第五个环节是岗位培

训，第六个环节是岗位评价。 四、案例分析

1、现代人力资源管理已经成为企业战略的合作伙伴，毋庸置疑人力资源部门很重要，但是效果却不好，经常会出现像李先生、王经理那样的感觉，仿佛人力资源部门无足轻重，自己像是个谁都可以取代的角色。

造成这种后果原因是多方面的，从社会和企业角度方面看有以下因素：人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢；决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视； 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略、目标实现有机结合；人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节；企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行；企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门。

同时人力资源管理人员的素质也影响着部门的实施力度。从事人力资源管理的人员专业素质参差不齐，人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营。人力资源管理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议。个人沟通能力、管理能力、魅力和影响力等综合能力不够。例子中的李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公

司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！ 李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安，他应该中居安中求发展。

王经理心力交瘁，工作没有成就感，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，很明显的是扁平式组织结构模式，企业内部组织结构不完善，运用混乱，不重视人才竞争——企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！而王经理在的企业明显的是国企，对人力资源没有制定太多的规划策略，往往是初步面试上就一直用到那个人自己离职，没多大压力，自然不太重视人力资源这块！

总之还有很多原因，我们需要多角度客观的对这一问题进行了解分析，社会的、企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源管理的认识不够或不知道如何入手，导致人力资源管理职能缺失；人力资源管理职能缺失，导致人力资源部门从事简单的人事工作；简单的人事工作，导致从业人员素质普遍较低；素质较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源管理的高度上，这样形成恶性循环，最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门。想要改变这种状态是需要多方的努力，尤其是人力资源管理从业人员的努力。

评分标准：（非答案）：

1、本上无法理解问题和解决问题，只提供了一些逻辑混乱、没有论据支撑的答案。（1~4分）如：李先生感觉自己不受重视，可有可无。王经理接受不了后勤角色，公司的人力资源部是个无足轻重的部门。

2、找到了一个解决问题的思路，但却就此收敛，单凭一点论据就跳到答案上去。（5~10分）如：李先生的公司不注重人力资源部门，使李先生及其部门得不到应有的重视。王先生的公司对人力资源部门没有应有的正确对待，认为它无足轻重，王先生的工作难以开展，成为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色。

3、找到了多个解决问题的思路，但却未能把这些思路有机地整合起来。（11~14）

如：；决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视， 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略、目标实现有机结合。王先生的公司····李先生的公司····，或者企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门····以及其他类似答案。

4、找到了多个解决问题的思路，并且能够把这些思路结合起来思考。（15~18）如：人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢；决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视； 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略、目标

实现有机结合；人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节；企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行；企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门。王先生····李先生···· 5、能够对问题进行抽象的概括，从理论的高度来分析问题，而且能够深化问题，使问题本身的意义得到拓展（18~20）。 2、

考核是指按照规定的原则、内容、方法和程序对所属工作人员进行的考察和评价，并以此作为人员任用、晋升、奖惩、培训等的基本依据。考核通过定期对工作人员的工作进行检查，为人员的奖惩提供依据，考核是奖惩的基础，奖惩是考核的归属。只有考核而不对考核结果做出反应，是没有意义的。当然，考核与奖惩的最终归属，都是为了工作效率的提高。两者都是实现这一目标的手段。

在对工作人员进行考核的过程中，需要注意考核的作用是积极而非消极的。考核的目的是为了改进工作，提高职工的积极性，而非使工作退步。通过考核可发现工作人员的缺点，并协助其克服缺点，从而使工作进步，考核还可以发现工作人员工作中的优点，并对其进行肯定和奖励，进而使部门中的人员得到激励。在进行考核工作前，正确理解考核工作的意义是十分必要的。案例中李经理在决定进行考核前遭

到了一些人的反对，正是因为有些人对考核的作用还没有正确的认识，过多地把考核看成一种负担。李经理在多次强调考核的目的后，部门里对考核工作有了新的认识，从而使第一个月的考核工作得以顺利进行。由此可见，在考核前期做好思想认识上的工作，使工作人员正确理解和看待考核是必须做好的一项准备工作。

员工考核标准的设计，是一项关键而重要的设计，它的好坏将影响到整个员工考评质量，设计时要遵循与考评对象同质、可考性、普遍性、性、完备性、结构性等原则。考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，以绩为主，这是在学习西方国家先进的考核制度的基础上，结合我国目前的具体国情对考核内容的准确界定。“绩”在几项考核内容中最易量化，最能做到考核标准化、规范化。本案例中，李经理为了搞好后勤工作，重视干伍的管理，首先抓科级干部考核是正确的，考核的内容和方法也基本符合要求。但由于其中的某些环节出了问题，所以最后导致考核失败。这次考核所出现的问题主要表现在以下几方面。

①缺乏必要的沟通。由于考核只是后勤部一个部内进行，因此，应该做好沟通，以取得局领导的支持和处内人员的赞同，这样才能为考核成功打好基础。

②考核的内容过于一般化，没突出以“绩”为主。从附件中的细则可以看出，大部分评定标准都是很一般的工作，甚至有些处内人员必须完成的工作也作为考核标准，这样过于平常的细则不能激起组织内成员的热情；另一方面，有些考核的项目太抽象，不易做出考核评定，

例如细则中第四条和第五条。

③考核缺少民主的因素。这体现在两个方面。第一，考核的范围仅限于科长一级，违反了考核公平、全面的原则，因此很容易引起组织内部成员的不满。第二，考核结果只以部门领导的评定作为标准，忽视了群众的反映。除了自我考评、员工考评，同时也要发挥主管考评的作用，要在考核过程中尽量减少个人色彩的影响。

评分标准：1、没有请示最上级领导，得到上级领导的支持。

2、没有做好前期的宣传工作，大多数员工还不明确考评的具体目的和细节。

3、考评程序和细则没有征集全体员工的意见。

4、考评细则中的规定不够具体，太泛泛而论，不够细化、量化，致使自我和他人评价时易受主观意识的影响。

5、考评的内容没有很有效地针对考评对象，对不同部门应该有不同的考核标准。

6、考评过程中对被考评对象的信息收集不够全面。

7、考评的反馈方式不恰当。